本章节精华：
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。
对于企业管理者来说，工作的场所需要从企业的办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是顾客在做什么。
同行不是我们的对手，从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围 。
《经营的本质》
第六章 共享价值链
什么是价值链？
1985年，哈佛大学商学院教授波特在其著名的《竞争优势》一书中提出价值链的概念。 波特将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。 价值链作为一种分析的工具，在企业战略分析中，已超越企业的边界而扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链。
外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。
价值链是企业在供产销过程中，一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。
如何成为价值型企业？
无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，都能推进自己前进的企业，
就是价值型企业。它们能够面对不断变化的环境，并超越环境创造价值。它们做到了：
1. 持续成长。企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准 。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。对于这样的企业来说，不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。无论是专业化还是多元化，都只是战略方式的选择，但这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么；只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功。
2. 创新。创新是企业能够成为价值型企业的能力所在 。创新表现在五个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这五个方面的成果才是创新性的体现。
3. 拥有与环境的匹配能力。企业与环境是互为主体的，企业如果不能顺应环境的变化，不能与环境互动，企业就不可能具有竞争力。
4. 具备领导力。诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出：「成功企业之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者。这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。」 真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
5. 全球化。达尔文在《物种起源》一书中的一段话：「不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的能力。
6.有竞争力的产品和技术。
如何共享价值链？
进入顾客价值时代，企业需要的是真正可以满足市场需求的能力，因此，我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。
价值链的竞争优势主要表现为两个方面：一是成本最低；二是向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家要努力降低产品的成本，同时要求渠道中的每一个成员都要不断地降低成本。分销渠道是企业外部价值链中的顾客价值部分，其关系为：制造商→分销商→经销商→消费者，分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过产品的流通和提供的服务，提高产品的附加值。从消费者角度来讲，任何的分销活动均属于非增值作用，分销活动所发生的费用只使他们付出了额外代价。分销渠道价值链的增值目的就是要尽量减少消费者付出的额外代价。渠道设计以价值分享为核心展开。在设计渠道时需要注意两个关键问题：一是动员整条价值链，达成渠道成员的生存共识；二是共创价值链优势，打通渠道成员的生存之道。
对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。为此， 我们需要从思维方式上做根本的转变，一定要记住：
1. 同行不是我们的对手，从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；
2. 我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于能够带动业绩成长的营销服务；
3. 我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能；
4. 我们要有能力完成始终如一的交付水平；
5. 在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中，企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。
对于企业核心管理者而言，应该花很多时间分布在整个价值链条上，把所有链条的沟通都做了，才能知道整体的价值。管理者一定要知道价值链的分布。拥有好产品不一定能称霸市场，真正能让企业称霸市场的是整体的价值链和渠道革命。有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。
为此，对于企业管理者来说，工作的场所需要从企业的办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是顾客在做什么。当经理人关注顾客并能够获得丰富数据的时候，整个组织便转变为顾客导向的组织。他们所需要做的就是使公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等，都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕顾客需求展开。从生产作业人员、研究开发人员到财务人员等都清楚：企业的成功来自顾客的认同，而他们必须为此负责。
在价值链里，每一个成员都是相互供应的关系，不同的企业联合起来，接近顾客和供应商，只有这样，才能真正共享价值链，才能真正为顾客创造价值。
本章节关于价值链的理论，更多的适用于生产型企业，对于一个为一线教培机构提供教材、教案、师资培训和考级的教育服务公司来说，借鉴的意义不大，但在以下几方面是相通的：
一，持续成长是衡量一个企业或公司能力的根本标准。 在各种红利散尽、蓝海不再的今天，一个企业/公司连生存都不易，成长或发展就更难。 公司持续成长的背后，一定依赖的是人才的持续升级和认知能力的持续迭代，努力工作并不一定能带来公司的持续成长。 刚过去的一周我面试了中国传媒大学、北京师范大学的一批应届本科生和研究生，他们扎实的专业基本功、积极向上的精神风貌、良好的沟通能力给我留下了深刻的印象。
二，同行不是我们的对手。 从某种意义上讲是我们的合作伙伴，正在和我们一起逐渐扩展产品的使用范围。对于同行，我多次在公司明确，首先不能贬低同行，贬低同行是自卑的的表现，贬低同行会让客户对你个人的职业精神和公司的专业性产生怀疑。一个人要有所敬畏，对同行应该抱有学习和仰视的态度，去发现其优点并向他学习。
三、对于管理者来说，工作的场所需要从办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是公司内部人员如何工作，而是顾客（客户）在做什么，需要什么。 今年3月份和4月份，我出差福建和河南省，分别拜访了15家和9家客户，从客户身上和省级伙伴身上，发现了他们的优点和长处，获得了客户对我们的客观评价，包括不满和赞美，发现了客户尚未被满足的需求。
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