第1个回答 2022-06-03
大家都知道，团队的发展分为五个阶段，即成立期、动荡期、稳定期、高产期以及调整期，在这里我主要分享的是动荡期的项目管理经验。
首先，我们来回顾下概念上动荡期的特征：矛盾、迷惑、士气低落。具体表现为期望与现实脱节，对于依赖职权心生不满，有挫折感，自觉无法胜任又不知何去何从，气氛紧张，甚至争权夺利。
实际中，我们的团队也的确出现了上面大部分的问题，究其原因，有以下几个方面：
1、沟通效率低，外向的人主导方向，团队其他成员会表达见解，但是会容易在权责范围和沟通技巧问题上纠结；
2、目标、权责和规则不清晰，较容易出现因风格不同而导致的分歧；
3、每个人的关系都相对独立，缺乏信任感。
针对这些问题，我们迫切需要去做的事情为：
1、了解每个人的性格特点，根据大家的特点建立良好的沟通渠道，发展大家都相对认同的工作方法；
2、为团队成员设定清晰的目标，关注正确的工作方式，在“战斗”中培养团队之间的默契；
3、先自己主动帮助团队成员克服困难，之后逐渐过渡到让大家相互帮助相互依赖，形成对团队的归属感。
具体拆接下来的可量化措施如下：
1、做好自我心理建设，拒绝玻璃心
在团队的动荡期，首先冲击到的可能就是项目经理，大家在面临各种各样的问题得不到有效解决的时候，面对团队的教练——PM，大家可能会质疑的你的能力和决策，这个时候，我们自己首先要做好心理建设，坚信一切都会好起来，眼前的混乱只是是团队成熟之路的必经阶段，并理性的思考，为此定制优化改进目标，明晰有序的执行改善计划。关于如何消除玻璃心，后续会专题出个文 。
2、破冰团建，团队氛围的培养
破冰是个老掉牙的方法，但是之所以一直存在，是有道理的。破冰团建的方法千千万，自己去问问度娘，开展一波，你会发现，姜还是老的辣，你没有更好的办法之前，至少破冰是一个简单易用的策略，而且网上攻略经验贴很多，不太容易出错。例如找一个和平时工作环境不同的地方，大家一起聊聊天，做做游戏，甚至化身“污妖王”带领大家走几波“深层次”的真心话大冒险，都是可行的。在这样的活动中，除了拉近彼此的距离之外，也是我们难得可以了解到团队成员的性格特点，以及感受他们平时不愿意表露的情绪的机会。当然，只了解还不够，此后，需要进一步去培养团队的良好氛围建设与管理，培养团队精神。不知道怎么做的话，至少多组织几顿火锅吧！
3、组织业务培训
这一点，在重业务的团队，尤为适用。众所周知，动荡期团队有个很共性的特征是人员波动，有旧人离开，也有新人进来，这个时候，新成员的业务根底一定要奠定好，否则再好的技术在一个重业务的团队也是吃不开的，而且会容易让原本优秀的新成员产生挫败感。我们可以尝试和产品经理沟通下，为大家争取一些业务培训，如果产品经理刚好出差不在，或者近期业务压力较大实在没有时间配合，可以退而求其次，让原本熟悉的其他团队成员补位开展一下系统操作流的业务培训，也是OK的。
4、排座位的学问
集中办公是王道，相对沟通较多或者容易产生分歧的角色可以排在一起，可以降低沟通过程中的成本，提高沟通效率；
性格特征比较鲜明的成员可以和情商相对较高或者性格温和的成员排在一起，可以避免一些不必要的烽火，让团队氛围相对融洽；
产品经理要和研发团队在一起，紧密合作，互相体恤，增加共情；
同一角色的成员可以尽量排在一起，方便交流经验。
5、大群小群司其职
千万不要指望一个项目组大群就可以解决一切问题，可以尝试如下方法：
核心成员可以拉个群组，讨论一些决策方向上、需要进一步讨论再宣贯给全员的事宜。此处不是为了不公正公开，而是没必要没有落地的想法带给本就动荡的团队更多的干扰；
每个业务小分队可以分别拉群，耦合度不那么高的问题在小群沟通，因为里面都是协作较多的同伴，更容易建立良好的沟通氛围；
需要外部协作的时候，可以只拉干系人，每次合作后进行清理，可以提高沟通效率；
没有领导的群可以有一个，没事扯扯皮也是增进感情改善氛围的渠道。
6、流程和规则的制定
大家都说，我们现在是敏捷了，个体和互动高于流程和工具。没错，但是敏捷的价值观，只是说左侧更重要，并没有否定右侧的价值。尤其是一个混乱动荡期的团队，协作顺畅有序是非常重要的。正是因为矛盾冲突多，就更需要约定好彼此之间的职责和边界，否则无序混乱甚至火药味十足的个体和互动只会是更高的内部消耗。但这只是过渡期的特别手段，随着团队成熟度的提高，可以逐渐化被动为主动，把流程的强制性逐渐转化，用主人翁意识和成员默契来约束行为。在这里，我简单罗列了一些需要秩序化的内容：
进度相对要强管控，提测关键时间节点要把控好 。任务的认领和估算可以相对民主，但是重要时间的卡点务必要让每个角色达成共识，因为混乱期团队往往伴随着高压或者并不清晰的业务目标，这个时候，如果连交付红线都搞不清楚，很容易让大家进一步陷入迷茫和混乱，在没有能力整理清楚自己的更高层次的目标的时候，把眼前的任务梳理清楚，是我们可以相对容易做到的第一步，套路有很多，我这里就不累述了。
重要过程资产文档化 。每个项目组都该有自己的文档管理位置，复杂功能模块的设计，对外接口文档，FQA等等，有些我们需要落地文档的地方，还是不要省的好，尤其是初创期/混乱期，你会发现有字有据的沟通，反而比自以为节省了很多文档书写时间结果把时间浪费在来回口头的扯皮上更高效，还是这句话，特殊时期，特殊策略，不要一条路走到黑。敏捷是我们的策略，其最终的目的是找到一个实现资本价值、协作规则以及人文关怀的平衡点，而不是为了敏捷而敏捷。
线上问题受理流程规则化 。一个成熟的团队，因为大家相对高的主人翁意识，以及已成套路的排查手段，可能会让大家忽视线上问题的响应问题，但是在初创期/混乱期的团队，线上问题就仿佛一条又一条的导火索，它们一次又一次提醒着我们，我们的质量上存在的缺憾，协作上的存在的漏洞。这个时候，大家往往又都纠结在相对混乱的琐事处理中，如果不明确制定线上受理流程，明确受理值班人员和职责，可能就会是个恶性循环。我们相信人性本善，但我们也该理解，是人就会犯错。
7、巧用回顾会
《敏捷宣言》的十二大原则之一是：团队要定期反省如何能够做到更加有效，并相应地调整团队的行为。动荡期团队同样适用，并且越是动荡期的团队，越不适合氛围太过凝重的回顾会。越是问题良多，越要花心思营造相对轻松的氛围，只有大家愿意把问题摆到台面上来讨论，我们的回顾才有价值。重点千万不要放在批评和指责上，我们要把回顾会看做一个优化改善的契机，把关注点放在如何让团队更好的协作上，你甚至可以提前找好托，把一些急迫需要改善的问题提出来，让大家头脑风暴解决方案，直到达成共识。让团队不断学习，不断改进，不断磨合调整到一个合适的状态，结合着成熟度模型，有计划的进行团队成熟度提升。
最后，事成于和睦，力生于团结，愿大家的动荡期的团队可以经过这些努力，逐渐走上正轨，进入稳定期，甚至直接突破到高产期。 这个时候你会发现团队成员会更聚焦于团队成就，而非局限于自己的成就，开始可以公开的讨论，主动自己解决分歧，团队成员之间开始相互依赖并且主动关注和争取团队的利益。愿天下没有难带的项目，加油！