第1个回答 2018-03-23
营销手段康师傅好一些，味道统一好一些，统一的招牌是满汉大餐，记得在中国和康师傅竞争的时候，是用统一100红烧牛肉对战康师傅面霸120类似鲜虾鱼板面面的一个鲜味面，两个当时是不相上下，后来康师傅采用了低价市场垄断战略，方便面市场和饮料市场被占据，只有干脆面市场没有攻克，依然被统一占领。
记得当时开小卖铺时，只要卖康师傅的方便面和饮料，就不允许买统一的，而且卖出一袋，给一半的回扣。
记得当时开小卖铺时，只要卖康师傅的方便面和饮料，就不允许买统一的，而且卖出一袋，给一半的回扣。
第2个回答 2014-05-23
—“康师傅的面，统一的水”，当时在武汉市场已经形成了这样的共识：果汁和茶饮料类是统一公司的好，方便面是康师傅的好（尤其是红烧牛肉面）。尽管康师傅一直是方便面市场的老大，但饮品销售在武汉市场一直不敌统一。
除去品牌方面的原因，以当时笔者的基层销售经验，亦认为康师傅当时在下列几个方面输给了统一：
（1）饮品、方便面两大事业部分开营销运作，效率受制约
统一企业在营销运作时是将饮品、方便面两大块合在一起运作；而康师傅将这两大事业部在营销运作方面几乎完全分开，尽管这是现代企业制度的体现，但在销售执行方面，不可避免的出现了物流交接繁琐、销售业务人员综合成本过高等问题。
（2）层级过多造成分工模糊，任务相互推诿
统一企业基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、销售代表、定点导购、临时促销员等；康师傅基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、业务代表、助理业务代表、定点导购、巡点理货员、临时促销员等。在整个直营所销售体系构成中，康师傅比统一多出了助代、巡点两个层级。
下订单究竟是以业代为准，还是以助代为准，彼此之间任务模糊；以及巡点理货员下订单的权限有多大？终端问题是巡点理货员的责任，还是导购的责任……彼此之间推诿不清。
（3）主打产品不明，以点带面效应滞后
康师傅的红烧牛肉面，有效带动了其方便面产品链的市场联动；而这一策略在饮品方面最终未能成功执行。
尽管康师傅饮品事业部规划的是：以鲜橙汁这种市场容量最大的饮品，作为主打产品。但在市场执行上，康师傅饮品在消费者心中的主打品项，到底是康师傅“每日C鲜橙汁”、还是“康师傅冰红茶”？恐怕没人说得清。
及至04年夏天功能性饮料百家争鸣时，康师傅饮品主打品项似乎又变成了“劲跑X”运动型饮料；因多种原因，康师傅“劲跑X”最终也无果而终。
而统一企业，在以果汁、茶饮料为主的同时，尽管当时也推出了自身的功能性饮料，甚至推出了“统一雅哈咖啡”；但统一企业核心主打饮品只有一款——那就是统一鲜橙多！
一家之言——两大企业的隐性弱点
在一线的销售实践中，有幸和众多的销售同行接触；通过各企业各级人员之间的沟通比较，深感康师傅、统一企业两大台资企业在产品开发、渠道建设、财务制度、品牌运作等方面的诸多优点，冰冻三尺，确非一日之寒。
但身处其中，又不由自主的观察、体验、思考，亦是发现了康师傅、统一这两大企业的一些不易察觉的局限性。抑或，这是诸多大企业所共同的弊病？
在此，权当一家之言吧。
（1）“销量”VS“品牌”，一场执行的迷局
“销量起来了，品牌就有了”，“品牌又反过来促进销量”……这是我在跑市场中听到最多的论调。
但在实际销售执行中，单纯的销量考核，使得业务人员往往只侧重于订单的督促、促销政策的申请等；一味往终端“压货”，而忽视销售形象的维护，品牌意识更是无从多谈。
而与销售相配合的企划人员，大多缺乏深层的市场实践，更多的注重了企划活动能否“有模有样”的实施，以应对上级对企划工作的考核，最终忽视了对销售的有效拉动效应。
（2）“体制”与“等级”，一线销售人员归属感差
体制规范化的背后，是层次森严的等级：导购、巡点理货员等，都是不属于正式员工的，基本不参加公司的福利活动。尽管其中不乏能力优秀、尽职尽力者，但若无特别的职位空缺和他人引荐的，最终能晋升为销售代表乃至销售主管的可能性，可谓微乎其微。
不少一线销售人员在长期的基层工作中，有的选择了跳槽，有的改行……有的，则在原有的工作岗位上，选择了按部就班的沉沦。
（3）“竞争”还是“竞合”，哪条才是出路？
销售实践中，深深感触到：康师傅、统一两家企业似乎一直将对手视为“死对头”，在终端陈列、活动推广、促销政策方面处处争锋相对。
譬如，即使是康师傅、统一其中一方推出了正常的价格促销活动，在另一方的市场报告中，很可能出现这样的字眼：“为应对对手的恶性价格竞争，我方当采取如下相应的促销策略……”等等。
从战略的角度说，这俨然是“关注竞争对手”比“关注目标市场”更多，走入了一个误区。
方便面行业的大户显然不只康师傅、统一两家，还有华龙日清、白象等；饮品行业的巨头也不只这两家，还有娃哈哈、农夫果园、可口可乐等。
相对于这众多竞争对手，康师傅、统一企业却有着更多的相似之处；譬如共同的台湾背景，均很注重以包装的创新和口味取胜等。是否可以考虑：超越那种有你没我、有我没你的竞争阶段，迈入共同做强的“竞合”阶段——这条路，也许更值得思考。
除去品牌方面的原因，以当时笔者的基层销售经验，亦认为康师傅当时在下列几个方面输给了统一：
（1）饮品、方便面两大事业部分开营销运作，效率受制约
统一企业在营销运作时是将饮品、方便面两大块合在一起运作；而康师傅将这两大事业部在营销运作方面几乎完全分开，尽管这是现代企业制度的体现，但在销售执行方面，不可避免的出现了物流交接繁琐、销售业务人员综合成本过高等问题。
（2）层级过多造成分工模糊，任务相互推诿
统一企业基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、销售代表、定点导购、临时促销员等；康师傅基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、业务代表、助理业务代表、定点导购、巡点理货员、临时促销员等。在整个直营所销售体系构成中，康师傅比统一多出了助代、巡点两个层级。
下订单究竟是以业代为准，还是以助代为准，彼此之间任务模糊；以及巡点理货员下订单的权限有多大？终端问题是巡点理货员的责任，还是导购的责任……彼此之间推诿不清。
（3）主打产品不明，以点带面效应滞后
康师傅的红烧牛肉面，有效带动了其方便面产品链的市场联动；而这一策略在饮品方面最终未能成功执行。
尽管康师傅饮品事业部规划的是：以鲜橙汁这种市场容量最大的饮品，作为主打产品。但在市场执行上，康师傅饮品在消费者心中的主打品项，到底是康师傅“每日C鲜橙汁”、还是“康师傅冰红茶”？恐怕没人说得清。
及至04年夏天功能性饮料百家争鸣时，康师傅饮品主打品项似乎又变成了“劲跑X”运动型饮料；因多种原因，康师傅“劲跑X”最终也无果而终。
而统一企业，在以果汁、茶饮料为主的同时，尽管当时也推出了自身的功能性饮料，甚至推出了“统一雅哈咖啡”；但统一企业核心主打饮品只有一款——那就是统一鲜橙多！
一家之言——两大企业的隐性弱点
在一线的销售实践中，有幸和众多的销售同行接触；通过各企业各级人员之间的沟通比较，深感康师傅、统一企业两大台资企业在产品开发、渠道建设、财务制度、品牌运作等方面的诸多优点，冰冻三尺，确非一日之寒。
但身处其中，又不由自主的观察、体验、思考，亦是发现了康师傅、统一这两大企业的一些不易察觉的局限性。抑或，这是诸多大企业所共同的弊病？
在此，权当一家之言吧。
（1）“销量”VS“品牌”，一场执行的迷局
“销量起来了，品牌就有了”，“品牌又反过来促进销量”……这是我在跑市场中听到最多的论调。
但在实际销售执行中，单纯的销量考核，使得业务人员往往只侧重于订单的督促、促销政策的申请等；一味往终端“压货”，而忽视销售形象的维护，品牌意识更是无从多谈。
而与销售相配合的企划人员，大多缺乏深层的市场实践，更多的注重了企划活动能否“有模有样”的实施，以应对上级对企划工作的考核，最终忽视了对销售的有效拉动效应。
（2）“体制”与“等级”，一线销售人员归属感差
体制规范化的背后，是层次森严的等级：导购、巡点理货员等，都是不属于正式员工的，基本不参加公司的福利活动。尽管其中不乏能力优秀、尽职尽力者，但若无特别的职位空缺和他人引荐的，最终能晋升为销售代表乃至销售主管的可能性，可谓微乎其微。
不少一线销售人员在长期的基层工作中，有的选择了跳槽，有的改行……有的，则在原有的工作岗位上，选择了按部就班的沉沦。
（3）“竞争”还是“竞合”，哪条才是出路？
销售实践中，深深感触到：康师傅、统一两家企业似乎一直将对手视为“死对头”，在终端陈列、活动推广、促销政策方面处处争锋相对。
譬如，即使是康师傅、统一其中一方推出了正常的价格促销活动，在另一方的市场报告中，很可能出现这样的字眼：“为应对对手的恶性价格竞争，我方当采取如下相应的促销策略……”等等。
从战略的角度说，这俨然是“关注竞争对手”比“关注目标市场”更多，走入了一个误区。
方便面行业的大户显然不只康师傅、统一两家，还有华龙日清、白象等；饮品行业的巨头也不只这两家，还有娃哈哈、农夫果园、可口可乐等。
相对于这众多竞争对手，康师傅、统一企业却有着更多的相似之处；譬如共同的台湾背景，均很注重以包装的创新和口味取胜等。是否可以考虑：超越那种有你没我、有我没你的竞争阶段，迈入共同做强的“竞合”阶段——这条路，也许更值得思考。
第3个回答 推荐于2017-11-25
—“康师傅的面，统一的水”，当时在武汉市场已经形成了这样的共识：果汁和茶饮料类是统一公司的好，方便面是康师傅的好（尤其是红烧牛肉面）。尽管康师傅一直是方便面市场的老大，但饮品销售在武汉市场一直不敌统一。
除去品牌方面的原因，以当时笔者的基层销售经验，亦认为康师傅当时在下列几个方面输给了统一：
（1）饮品、方便面两大事业部分开营销运作，效率受制约
统一企业在营销运作时是将饮品、方便面两大块合在一起运作；而康师傅将这两大事业部在营销运作方面几乎完全分开，尽管这是现代企业制度的体现，但在销售执行方面，不可避免的出现了物流交接繁琐、销售业务人员综合成本过高等问题。
（2）层级过多造成分工模糊，任务相互推诿
统一企业基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、销售代表、定点导购、临时促销员等；康师傅基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、业务代表、助理业务代表、定点导购、巡点理货员、临时促销员等。在整个直营所销售体系构成中，康师傅比统一多出了助代、巡点两个层级。
下订单究竟是以业代为准，还是以助代为准，彼此之间任务模糊；以及巡点理货员下订单的权限有多大？终端问题是巡点理货员的责任，还是导购的责任……彼此之间推诿不清。
（3）主打产品不明，以点带面效应滞后
康师傅的红烧牛肉面，有效带动了其方便面产品链的市场联动；而这一策略在饮品方面最终未能成功执行。
尽管康师傅饮品事业部规划的是：以鲜橙汁这种市场容量最大的饮品，作为主打产品。但在市场执行上，康师傅饮品在消费者心中的主打品项，到底是康师傅“每日C鲜橙汁”、还是“康师傅冰红茶”？恐怕没人说得清。
及至04年夏天功能性饮料百家争鸣时，康师傅饮品主打品项似乎又变成了“劲跑X”运动型饮料；因多种原因，康师傅“劲跑X”最终也无果而终。
而统一企业，在以果汁、茶饮料为主的同时，尽管当时也推出了自身的功能性饮料，甚至推出了“统一雅哈咖啡”；但统一企业核心主打饮品只有一款——那就是统一鲜橙多！
一家之言——两大企业的隐性弱点
在一线的销售实践中，有幸和众多的销售同行接触；通过各企业各级人员之间的沟通比较，深感康师傅、统一企业两大台资企业在产品开发、渠道建设、财务制度、品牌运作等方面的诸多优点，冰冻三尺，确非一日之寒。
但身处其中，又不由自主的观察、体验、思考，亦是发现了康师傅、统一这两大企业的一些不易察觉的局限性。抑或，这是诸多大企业所共同的弊病？
在此，权当一家之言吧。
（1）“销量”VS“品牌”，一场执行的迷局
“销量起来了，品牌就有了”，“品牌又反过来促进销量”……这是我在跑市场中听到最多的论调。
但在实际销售执行中，单纯的销量考核，使得业务人员往往只侧重于订单的督促、促销政策的申请等；一味往终端“压货”，而忽视销售形象的维护，品牌意识更是无从多谈。
而与销售相配合的企划人员，大多缺乏深层的市场实践，更多的注重了企划活动能否“有模有样”的实施，以应对上级对企划工作的考核，最终忽视了对销售的有效拉动效应。
（2）“体制”与“等级”，一线销售人员归属感差
体制规范化的背后，是层次森严的等级：导购、巡点理货员等，都是不属于正式员工的，基本不参加公司的福利活动。尽管其中不乏能力优秀、尽职尽力者，但若无特别的职位空缺和他人引荐的，最终能晋升为销售代表乃至销售主管的可能性，可谓微乎其微。
不少一线销售人员在长期的基层工作中，有的选择了跳槽，有的改行……有的，则在原有的工作岗位上，选择了按部就班的沉沦。
（3）“竞争”还是“竞合”，哪条才是出路？
销售实践中，深深感触到：康师傅、统一两家企业似乎一直将对手视为“死对头”，在终端陈列、活动推广、促销政策方面处处争锋相对。
譬如，即使是康师傅、统一其中一方推出了正常的价格促销活动，在另一方的市场报告中，很可能出现这样的字眼：“为应对对手的恶性价格竞争，我方当采取如下相应的促销策略……”等等。
从战略的角度说，这俨然是“关注竞争对手”比“关注目标市场”更多，走入了一个误区。
方便面行业的大户显然不只康师傅、统一两家，还有华龙日清、白象等；饮品行业的巨头也不只这两家，还有娃哈哈、农夫果园、可口可乐等。
相对于这众多竞争对手，康师傅、统一企业却有着更多的相似之处；譬如共同的台湾背景，均很注重以包装的创新和口味取胜等。是否可以考虑：超越那种有你没我、有我没你的竞争阶段，迈入共同做强的“竞合”阶段——这条路，也许更值得思考。本回答被网友采纳
除去品牌方面的原因，以当时笔者的基层销售经验，亦认为康师傅当时在下列几个方面输给了统一：
（1）饮品、方便面两大事业部分开营销运作，效率受制约
统一企业在营销运作时是将饮品、方便面两大块合在一起运作；而康师傅将这两大事业部在营销运作方面几乎完全分开，尽管这是现代企业制度的体现，但在销售执行方面，不可避免的出现了物流交接繁琐、销售业务人员综合成本过高等问题。
（2）层级过多造成分工模糊，任务相互推诿
统一企业基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、销售代表、定点导购、临时促销员等；康师傅基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、业务代表、助理业务代表、定点导购、巡点理货员、临时促销员等。在整个直营所销售体系构成中，康师傅比统一多出了助代、巡点两个层级。
下订单究竟是以业代为准，还是以助代为准，彼此之间任务模糊；以及巡点理货员下订单的权限有多大？终端问题是巡点理货员的责任，还是导购的责任……彼此之间推诿不清。
（3）主打产品不明，以点带面效应滞后
康师傅的红烧牛肉面，有效带动了其方便面产品链的市场联动；而这一策略在饮品方面最终未能成功执行。
尽管康师傅饮品事业部规划的是：以鲜橙汁这种市场容量最大的饮品，作为主打产品。但在市场执行上，康师傅饮品在消费者心中的主打品项，到底是康师傅“每日C鲜橙汁”、还是“康师傅冰红茶”？恐怕没人说得清。
及至04年夏天功能性饮料百家争鸣时，康师傅饮品主打品项似乎又变成了“劲跑X”运动型饮料；因多种原因，康师傅“劲跑X”最终也无果而终。
而统一企业，在以果汁、茶饮料为主的同时，尽管当时也推出了自身的功能性饮料，甚至推出了“统一雅哈咖啡”；但统一企业核心主打饮品只有一款——那就是统一鲜橙多！
一家之言——两大企业的隐性弱点
在一线的销售实践中，有幸和众多的销售同行接触；通过各企业各级人员之间的沟通比较，深感康师傅、统一企业两大台资企业在产品开发、渠道建设、财务制度、品牌运作等方面的诸多优点，冰冻三尺，确非一日之寒。
但身处其中，又不由自主的观察、体验、思考，亦是发现了康师傅、统一这两大企业的一些不易察觉的局限性。抑或，这是诸多大企业所共同的弊病？
在此，权当一家之言吧。
（1）“销量”VS“品牌”，一场执行的迷局
“销量起来了，品牌就有了”，“品牌又反过来促进销量”……这是我在跑市场中听到最多的论调。
但在实际销售执行中，单纯的销量考核，使得业务人员往往只侧重于订单的督促、促销政策的申请等；一味往终端“压货”，而忽视销售形象的维护，品牌意识更是无从多谈。
而与销售相配合的企划人员，大多缺乏深层的市场实践，更多的注重了企划活动能否“有模有样”的实施，以应对上级对企划工作的考核，最终忽视了对销售的有效拉动效应。
（2）“体制”与“等级”，一线销售人员归属感差
体制规范化的背后，是层次森严的等级：导购、巡点理货员等，都是不属于正式员工的，基本不参加公司的福利活动。尽管其中不乏能力优秀、尽职尽力者，但若无特别的职位空缺和他人引荐的，最终能晋升为销售代表乃至销售主管的可能性，可谓微乎其微。
不少一线销售人员在长期的基层工作中，有的选择了跳槽，有的改行……有的，则在原有的工作岗位上，选择了按部就班的沉沦。
（3）“竞争”还是“竞合”，哪条才是出路？
销售实践中，深深感触到：康师傅、统一两家企业似乎一直将对手视为“死对头”，在终端陈列、活动推广、促销政策方面处处争锋相对。
譬如，即使是康师傅、统一其中一方推出了正常的价格促销活动，在另一方的市场报告中，很可能出现这样的字眼：“为应对对手的恶性价格竞争，我方当采取如下相应的促销策略……”等等。
从战略的角度说，这俨然是“关注竞争对手”比“关注目标市场”更多，走入了一个误区。
方便面行业的大户显然不只康师傅、统一两家，还有华龙日清、白象等；饮品行业的巨头也不只这两家，还有娃哈哈、农夫果园、可口可乐等。
相对于这众多竞争对手，康师傅、统一企业却有着更多的相似之处；譬如共同的台湾背景，均很注重以包装的创新和口味取胜等。是否可以考虑：超越那种有你没我、有我没你的竞争阶段，迈入共同做强的“竞合”阶段——这条路，也许更值得思考。本回答被网友采纳
第4个回答 2013-04-10
康师傅 更牛一些, 资产更多, 涉及领域更广
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