第1个回答 2013-08-12
怎样才是一个好领导？
每个人从小至今，或多或少都有领导他人的经验，无论是学生时期的班长、学校社团里的干部、部队服役时的预官，或是公司部门的主管、社会公益团体的倡议者，甚至是上市公司的经营者；在另一方面，我们曾经也都被许多人领导过，经历了各色各样的领导方式，笔者因多年来准备创业之需，常常观察并思索，为什么某家公司可以成功？某些公司先盛后衰无以为继？或者某位主管，不论是接受什么任务总能圆满达成，而有些主管却不断耗费资源却又毫无建树，甚至被下属深痛恶绝？
企业，人治与制度治理的需要
在领导力的分析上，笔者拟分次以两种特性坐标的模式，尝试建立一较具整体观的架构来讨论，首先以被领导企业的规模大小（或领导层级的高低）为横轴，并以人治化vs制度化的差距程度为纵轴，这里的人治化可依领导者与下属的接触频率为代表：凡任务进行，越依循一定程序及窗口，越少需要开会、讨论、裁示者，表示制度化程度越高；反之，越需要领导人居中沟通、协调、动之以情理者，表示人治化倾斜的程度越高。
领导力，与领导规模成正比
领导一家跨国企业或担任一个部门经理，其领导条件和方法绝对是不同的，一个可能是非常简单的事情在一个中小企业部门内可以轻易执行，然而如果在跨国企业总裁也想如法炮制，那么他每天只要听工程师的抱怨，就够他排满整年的行程，其他事都不用做了；在一个小型公司，老板对所有业务一清二楚，Management by walking around，可以收"发现问题，即刻对策"的功能，然而对大型公司总裁而言，如果他看见了制程效率、检验品管规格、服务程序或设计技术等问题，恐怕他也只能吩咐主管，先理清问题的影响程度再说了；其他的领导要件，同样的皆可依此类推，也就是说，当我们在讨论一个领导人的条件，及该具有哪些做法时，绝不能一概而论，应该先区分是在基层的领导者，例如研发课长、品管经理，或是高阶的经营决策阶层，毕竟日常作业的管理和公司长期的营运策略，是不可混为一谈。
引松下幸之助的一段话："当我的员工在100名时，我要站在员工最前面，指挥部属工作；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。"松下先生早就明了领导大小企业的位置和方法，是截然不同的，中国古代也有类似的故事，一个建筑师，他不懂该如何砌砖墙，然而却是最高超的设计师。所以，一个研发经理，他的专业技术是领导该部门的必要条件，否则必定遭受到工程师在技术判断上的质疑和挑战；然而作为一位总经理，经营的总体统合能力，要比单一的专业能力重要得多！
更进一步，如果我们将领导力，提高层次到经营企业观点，似乎公司的愿景、正确的策略、适宜的产业选择等，其影响将远远超过一般的领导力，可名之为具前瞻仰、有远见或洞察力等，只要选对了产业和策略，至于是采取柳传志的无为而治，或是李东生的集权强悍，看来都不至于相关太远，相较之下，领导人是否有亲和力，是否采人性化管理，有否适切授权、鼓舞士气、正直负责等，都沦于太过着重于"战术"性，而显得偏颇狭隘了！笔者再次强调领导力是需要配合领导的阶层所在而定。
人治化vs制度化的差距
现今对领导的讨论，十分偏重人际之间无形的交互作用，譬如正直人格、亲和力强、着重沟通、决策参与等，因为如此才能影响众人，然而杰克�6�1韦尔奇一天能开几次会？跟多少人洽谈？又能产生多少直接或间接的人际互动呢？每当张瑞敏钓鱼时，又鼓励了多少员工呢？在个人外显的特质之外，我们是否忽略了另一种影响力更大更广的因素？
就笔者个人经历，其实公司的制度，包括组织结构、作业流程、典章规范才是幕后领导公司运作的推手！公司总裁可以高谈创新是公司命脉，公司却无创新研发的程序；可以接受客户至上，然而客户代表就在公司内闲晃，却无人出面照料；可以推行TOM、6 singma品质运动，但经理人却连一份摘要报告都无法具体拟出，如果没有通过组织和制度的推广散播，所谓影响恐怕也仅止于周遭的几个人而已，这也可以解释，为何新任CEO上台通常就是组织重整、流程再造、教育宣导，而绝不是CEO的纯个人领导秀。
据传，台湾台塑里的一些流程与控制窗口几乎都是王永庆所设计的，由此可知，领导不是只有人际界面的互动，运用程序与窗口等制度，更能发挥实际的引导作用，有趣的是，无形的人际界面，经常让人误判是最为具体的领导，实则有形的流程和典章制度，才是挥舞着长鞭的无形影响力所在！
所以，谈领导，得先看他所领导企业的规模，或他所居的层级位置，再来分该具何种领导能力和特质。层级越高，越需着重在整体经营面向的能力，人际界面的处理能力依然十分重要，只是某些部分，需由愿景、策略等能力所取代；反之，中低阶的领导人，能掌舵的方向不大，人际界面交互作用的比例，会较为突显；再者，衡量领导力，不能一味集中在个人人际表现上，规划制度的长才、才是周公之才、孔明之智的领导典范，尤其现今企业，日趋强调制度化、标准化，加以知识已被视为资产之一，知识库的构建和流程的制度化，将是另一种领导力的展现。
也许，有一天，所谓的领导者，只是编写典章制度程序的工程师