第1个回答 2022-07-18
大学的时候上生产管理的课程，老师就经常拿日本的管理方式给我们做案例分析。日本人的精细管理，5s原则等等都给我留下深刻的印象。最近终于有点闲功夫了，重新开始刷书单。在当当的管理类书籍排行榜中，稻盛和夫的《阿米巴经营-人人都是经营的主角》长期稳居榜单前列，所以就挑来看看。
整本书看完，还是蛮有心得，领略到稻盛和夫先生沉稳，大气的经营哲学。这样的经营哲学成功地塑造了京瓷的神话，也拯救了危在旦夕的日航。很多企业家们纷纷学习，像阿里的马云，日本软银集团的孙正义，华为的任正非等等。站在阿里集团的角度上看，不难发现淘宝，蚂蚁金服这些公司的经营无不体现着阿米巴的经营哲学。
这个是稻盛和夫先生所创立的企业—京瓷的作业单位，指的是企业里的小集体组织，它们就像自由自在反复进行细胞分裂的阿米巴一样。不同于一般企业的职能部门，这些阿米巴是一个个独立核算的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断的成长。什么是独立核算呢？是指每个小组织有利润的来源，有成本的去处，能够作为一个独立的小企业来进行会计做账。比如制造部门，成本费用来自原材料，利润来自生产的产品。因为这些产品是要经过销售部门卖出去的，所以在制造部门的利润，会通过销售部门给予的定价来结算.同样，销售部门的成本来自购买制造部门的产品，利润来自给市场的销售价差。
这样的核算能带来什么好处呢？每个部门都非常清楚在各个环节的各种费用，减少不对称，也减少一些公司财政赤字的问题。因为在传统的经营模式中，由销售决定最终卖给客户的产品定价，可是销售不清楚产品制造过程中所有的费用。有时候，销售为了多拿订单，会不惜答应客户的无理要求，将价格一降再降，甚至低于成本价。长此以往，公司的财务状况会越来越糟糕。早期的日本航空公司就是这样一个例子。采用了独立核算之后，销售会非常清楚，他们应该以多少的价位卖给客户，不去做让自己的阿米巴亏本的事情。这样就慢慢地走向稻盛和夫先生在整本书中一直推崇的销售最大化，成本最小化。
任何一种成功的经验基本都最终回归到哲学，回归到人身上，如同孔子的论语，老子的道德经，阿米巴经营也是一样。用一句话概括这一哲学就是＂作为人，何为正确＂看似非常简单的一个问题，实则难以实践。公正，不撒谎，不骗人，要正直，这些都是我们从小被教育的做人准则，实施起来确是如此之难。
在充满商业诱惑的现代公司组织里，在每个部门都独立核算的背景之下，很容易发生各种利益冲突和矛盾。比如销售部门会不会不停地压低制造部门的成品价格；当公有费用需要在各个部门平摊的时候，大家能不能做到公正公平；财务账本能不能如实地反应现实情况；如果跟别的部门由冲突的时候，每个人能不能从公司的大局去考虑。。。这些都是作为一个＂正确＂的人应该去做的。
企业家能不能从大局出发，去善待每一个员工；尊重与鼓励每一个员工；让所有的员工积极努力地参与到组织当中去？这些问题在阿米巴的经营哲学里都得到了充分的重视。每一个阿米巴都会定期将财务明细公开给所有员工。为了减少现有的会计制度下有可能存在的财务造假（权责发生制），阿米巴采用的当下发生制。并且，将深奥的财务报表简化为大家熟悉的简明形式公布出来。另一方面，每一个阿米巴会制定年计划，月计划周计划，制定执行措施等，从上到下，从大到小，慢慢贯彻下去，让每一个员工都激情满满的参与阿米巴经营。员工和经营者又会对每天的每月的每年的经营做反馈，形成完美的闭环。
其中，稻盛和夫先生说的＂能力要用将来时＂让我印象非常深刻。他说，很多时候他出去拿订单的时候，会碰到一些以他们的技术无法马上实现的订单，生产过程会有一定的难度。但是他总是会坚决的跟客户说能做。即使回到公司技术部，技术人员认为实在是太难了，他还是很鼓励大家只要反复试验，刻苦钻营一定可以的，这样慢慢地去引导大家把困难的工作引向成功。我们平时的工作中也是经常会遇到这样的情况，很多时候当我们遇到一点技术或者其他难点时，总是希望逃避，或者告诉领导这样子不能实现。其实，如果努力多尝试尝试，攻克一下难关，我们还是可以解决的.我们比我们想象地更加强大。
作为一个小部门的管理者，虽然我没能像阿米巴经营者一样站在核算，站在高的角度去看去解决问题。但是这些哲学却同样地适用于任何一个管理者。我们在面试招聘人的时候，总是把硬核技能作为第一考量目标，往往容易忽略面试者本身的素质。是否是一个正直的人？在我们的团队经营里，我们有没有给每一个成员公平公正的机会，而不是跟自己特别处得来的人走的近呢？如果希望部门能够一直保持进步，保持融合，那么我们要从团队的目标，结合个人的目标，然后再走向反馈，做一个闭环，不停地驱动每一个人前进，从而使得团队更上一层楼。