第1个回答 2022-06-23
企业的目的是要从投资的资本中获得最高的股本收益率( return on equity)，而管理的目标是让组织员工发挥出最高的能力收益率( return on energy)。金融资本是以货币计算的，人力资本由个人在精神、情感和身体三方面的能力组成。 管理者的工作就是要实现这种人力资本的最大化，从而为组织带来最有价值、最重要的结果 。
作为企业中的管理者， 你的工作是发掘出公司已经付出经济成本，但尚未得到利用的另外50%的员工能力和时间，并找到渠道来利用这些时间和精力，从而为公司创造出更多更好的效益 。
作者提到一个行之有效的方法，就是激励员工。
一、消除去激励因素
在工作和生活中，存在两大去激励因素。这两种去激励因素形成于人的幼年时期，一直延续至成年时期，它们通常指的是 消极的习惯模式 或 对刺激的条件反射 。
第一大去激励因素是害怕失败。
这是一个妨碍成年人获得成功、取得成就的最大障碍。 由于人们在童年时期曾遭受到破坏性的批评，长大后会害怕犯错误，害怕工作上的失败 。这种恐惧心理成为一种麻痹的形式，让人们不愿意去承担风险，不敢主动承担新责任，也不敢去努力进取，害怕失败会不断地为“无所为”炮制出各种理由或借口。
第二大去激励因素是害怕拒绝。
在幼年时期，如果父母给予的是“有条件的爱”，孩子就会形成这种心理障碍。 所谓“有条件的爱"，指的是父母把对孩子的爱和支持以孩子的表现达到某种不明确的高标准为条件 。这样成长起来的孩子会对他人，尤其是在工作以后对老板的意见、评论和反馈特别敏感。
害怕拒绝也意味着害怕批评、责备或责难害怕犯错误，害怕因出错而遭到抛弃。优秀的管理者会对每位员工采取“无条件接受”的态度，从而让每一位员工都能够对老板和工作产生安全感。
二、管理者与七大激励因素
管理者的角色为帮助每一位员工建立、强化积极的自我概念，管理者可以采取若干种办法。这些办法与下列七大激励因素有关。
1、挑战
分配给员工的工作不能太轻松，要能使其产生紧张感。在工作中，受到的挑战越大，工作就会越投入，自我感觉也就越积极。
2、自由
放弃对员工的密切监督，给予他们足够的自主权。自主、独立完成工作的自由度越大，员工的自我感觉就越好。
3、控制
设定时间对工作表现进行定期的检查、反馈和讨论。员工得到反馈的规律性越强，自我感觉就越好，越重视自己的工作。
4、尊重
当你向员工征求意见并在他们想要交谈时，聆听他们的想法，他们会觉得自己比以前更受重视，会觉得自己的工作更有价值。认真仔细地听取他人的意见，即便作为管理者的你未能采取相应的行动，也表明了你对每位独一无二的员工的尊重。
5、温暖
员工越是发现你喜欢和关爱除了组织员工身份以外的作为个体的他们，他们的表现就越好。像对待朋友和公司“大家庭"的成员那样对待你的员工，会增强他们的存在感、安全感，让他们觉得自己很重要。
6、成功经历
获得自我尊重、建立自我概念的关键在于，分配给员工的工作能让他们在自己的经验和技能基础上成功完成。当他们完成项任务，并且私下里和公开都承认自己取得了项成绩时，员工会感觉到自己属于“胜利者。
7、积极预期
积极预期或许是所有激励因素中最强大的一个。让员工感觉到上司认为自己人品好、能力强、有能力干好工作--没有什么比这更能促进自尊、改善绩效了。
成功的公司都是那些能营造出良好的氛围，让员工自我感觉良好的公司。自我概念对个人行为产生重要作用，认识到这一点是实现高效管理和有效激励的起点。
三、管理者的行为实践
1、对待个体员工时，养成这样一种习惯：要让他们感受到自己是有价值的、重要的、有头脑的、有能力的。抓住每一次和员工交流的机会，来培养他们的自尊和自信。
2、不断让员工知道，他们有多么优秀，你对他们的工作质量感到多么满意。当你满怀信心地期待员工高水平发挥时，他们鲜会让你失望。
3、指出你目前的团队中最佳成员有哪些才能和品质。你如何确保未来招聘到更多这样的优秀人才?
4、下次招聘的时候，记得全面运用 “皆三法则”。从头至尾运用过一次以后，你还将多次使用。
皆三法则：
第一，针对一个工作岗位，至少需要面试三个候选人。
第二，对你中意的候选人进行三次不同时间的面试。应试者在第一次面试时总是表现得很出色，但此后，随着面纱被揭开，真实面目得以显现，这种印象会逐渐变差。
第三，对你中意的候选人进行三次不同地点的面试。
第四，任何给你留下深刻印象的候选人，需要再接受你团队里的至少三位其他成员的面试。
第五，至少核查候选人的三份推荐信。期间可以提出3个问题，“你能告诉我该候选人从事这样一份工作的优势和劣势吗？”“你能给我提供一些建议，帮助我做出更好的招聘决策吗？”“如果这个人向你提出求职申请，你还会再次雇佣他吗？”
第六，联系推荐者以外的三位同事，从推荐人那里深入挖掘有用信息。
5、当你面试潜在员工的时候，留意并等待他们表达出愿意与你共事、为公司工作的强烈愿望。绝不要雇用那些需要劝诱或说服才愿意接受工作的人。
6、从现在开始，每次雇用新员工的时候，都要从他们入职第一天起，就给他们分配一系列的工作。同时，还要精心呵护新员工，教他们如何开展工作，帮助他们成长为工作勤奋、有价值的团队成员。如果作为管理者的你，没有时间提供现场培训和支持，就得把这项工作分配给别人。
7、下次你在分派任务时，花几分钟时间和员工把要做的工作、衡量工作完成质量的标准，以及完工期限等问题讨论清楚，确保员工了解并赞同工作目的和目标。
获得成功的五大因素：
(1)清晰的目的和目标，这些目的和目标是经过讨论并得到认可的。
(2)确切的量化标准，从而让员工知道成功是可以得到量化和确认的。
(3)眀确的截止日期和子截止日期，即员工必须切实按时、按预算、按既定质量标准完成工作。
(4)成功经历，即员工必须实际上按时、按预算、按既定的质量标准完成工作。
(5)认可和奖励，即员工必须因为成功完成任务而得到上司的赏识和认可，这与运动员获胜后观众欢呼很像。另外，只要条件允许，就应该把精神奖励和物质奖励结合起来实施。
你或许曾听说过这样一个说法：“没有人能够击中一个看都看不见的目标。"要让你的员工感觉像获胜者，他们必须具有清晰的目标。目的和目标越眀确，实现起来越容易。实现的目标越多，员工获胜的感觉就越强烈。获胜的感觉越强烈，员工对待工作的自尊心和愉悦感就越强。
8、一旦已经就一项任务进行了讨论并取得了一致，让员工用自己的话向你做出反馈，以确保你说的话和员工听后的理解是一致的。即便是在最简单的任务分派中也会出现种种误解，刚开始的时候，你也许会对此感到吃惊。
9、花点时间主动让员工参与到他们的工作当中,具体方式包括分享经验,讨论问题,鼓励每一位员工和你一起决定完成工作、实现目标的最佳方式。
建立团队的五大关键因素：
(1)共同的目的和目标。团队要经常见面，以讨论团队的目标、需要完成的工作、完工期限以及相关的质量标准。
(2)共同的价值观和指导原则。团队成员针对合作方式、共同的价值观展开讨论，并形成一致意见，比如守时、担责、互助、合作以及信守承诺等等。
(3)共同的行动计划。每位团队成员都清楚地知道在完成一项较大的工作中，各自要做的工作和应做出的贡献，所有团队成员都要承诺按时、按质、按量地完成自己负责的那部分工作。
(4)行动领袖。管理者或团队领袖应该明白自己的职责之所在，即确保每位下属具备圆满完成工作所需的任何条件。管理者的工作在于，消除团队成员在按时完成工作过程中遇到的各种阻碍或障碍。
(5)定期检查和反馈。团队成员定期会面，研究“进展如何”这个问题。这些积极的互动和公开的讨论旨在提高团队的能力，以获得更多更好的工作结果。
10、寻找各种途径培养员工对工作的主人翁意识，具体方式包括提问、鼓励和倾听。员工越是可以和你讨论工作，就越能投入到工作当中，越能顺利完成工作。
11、回顾一下你的组织里的组织氛围：尊重个人这价值观是否一致得到强化？直接与你的员工交流，或者要求你的经理向其下属传达组织的零容忍政策：不得以任何方式不尊重任何员工。
激励的四大要素：
(1)领导风格。经常是这样：仅仅撤换领导就改变了公司的心理氛围，进而改变组织里的员工的整体表现。
(2)奖励制度。每个组织都有特定类型的奖励结构，通常因人而异、因部门而异。
(3)组织氛围。你的公司是个“伟大的工作场所”吗？组织氛围是由管理层刻意营造出来并保持的。它主要由组织框架内各层级人员之间相处的方式构成。
(4)工作结构。优秀的组织总是试图去构建工作，从而使工作的性质和负责该工作的员工的天性相吻合，让工作尽量变得快乐、有趣。
12、与员工交谈，问问他们是否觉得他们的工作富有挑战性和趣味性。针对如何让他们的工作少一点平淡、多点激情的问题，请他们发表意见，出出主意。
13、想一想，你可以采取哪些具体的办法，来按照你的期望对员工的行为和表现进行奖励、认同和强化，找到你每天进行其中之一或更多的途径。
激励3R
奖励( reward)
认同( recognition)。当员工把一件工作干得很出色时，管理者就应该对他们表示认同。什么得到认同，什么就会再次发生。
强化( reinforcement)。当你告诉员工你对他的所作所为非常欣赏，以此来强化某种行为的时候，会让员工自我感觉特别好。他们会继续寻找新的机会来重复同一种行为，以便刺激你的强化。
14、单独或集体问问你的员工，对于业绩奖励，他们最看重的是什么。员工经常会确切地告诉你，为了激发每位员工的最佳表现你更需要做些什么。
15、列出你在经营和决策时，所依赖的3~5个最为重要的价值观。和他人讨论这些价值观并确保所有人都了解它们的内容。
16、从以下两个方面界定你的工作：该工作对你有何意义，满足你何种目的；你的产品和服务对你的顾客有何价值。这是你当初投身于此行业的真正初衷。
17、审视一下你手头上的那些占据你大量时间的工作，想一想哪些工作可以安排给别人。这样做不仅可以提高他们的自信心和工作能力，还可以为自己释放出更多的时间。
目标管理的四个步骤
(1)就计划实现的目标和完成的任务跟员工达成明确的一致。这一步要求你跟员工明确工作目标，但对实现目标的过程不做硬性规定。目标管理过程需要员工的积极参与，就既定的工作跟员工达成完全的一致之前，彼此必须进行充分的讨论。
(2)跟员工讨论实现目标或者完成工作的各种可能方式、方法。根据自身的经验，你可以提出自己的想法，就完成任务的最佳途径给员工提出你的意见和建议。
(3)明确业绩评估手段和评估标准。作为经理，你必须明确告诉员工你会如何评估此项任务，向员工描述你所采用的评估标准，以确保此项任务在既定的时间安排和财务预算内完成。
(4)跟员工约定，定期听取工作进展汇报，获得工作反馈。目标管理只适用于那些能够胜任的员工，那些已经证明有能力完成任务、基本甚至完全不要监督的员工。如果你拥有这样的员工，你就可以把完成任务的责任，百分之百地交付给他。
18、赋予员工自主权和自由，同时，不要事必躬亲。随着你在目标管理方面能力的增强，别人也会在你那里得到更大的自主权和自由，同时你自己也会得到更大的自由。
19、不失时机地对员工实施例外管理。任务安排完毕，告诉你的员工只要工作如期进行，就不必向你汇报。
20、不管出于何种原因，只要工作中出现意外，使得工作进度得以拖延，你一定要鼓励他们回来向你寻求帮助和指导。
21、把你在一个月内要做的所有事情，列出一份清单，然后自行提出三个神奇的问题。你应该对一天、一周或个月里要做的最重要的三件事，做到心中有数、一清二楚。
如果你把一周或一月之内要做的所有事情列出一个表，你会发现，就你所要做的全部工作的总价值而言，仅仅其中三项就占到了90%。
问三个神奇的问题
第一个问题：如果你一整天只做一件事，哪一项活动对企业或组织的贡献最大。
第二个问题：如果你一天之内只能做两件事，那么第二有价值的事情是什么？
第三个问题：如果你一天之内只能做三件事，那么贡献排在第三的事情是什么？
最大贡献的法则是：少做事，但做更重要的事，而且要多做这样的事，把每件事都做的更好。
22、把你的员工召集起来，让每个人都带来一份活动清单。逐一帮助他们确定能为公司做出大贡献的、最重要的三件事。从今往后，鼓励员工先着手并完成最重要的任务，再去做其他事情。
23、确定某些现在只有你可以完成的重要任务，然后找出你能够教会他们完成这些任务的员工，这样，这些任务就成为他们工作的一部分，而不再是你的了。
24、花一些时间询问你的员工，为了能为公司做出更有价值的贡献，他们希望学会哪些特别的技能。寻找一切机会去指导、培训你的员工，使他们有能力为公司取得更好的业绩。
25、单独询问你的员工来确定通过培训和能力开发，他们需要掌握或提升哪些技能，以便做出更有价值的贡献。然后，为每位员工提供开发那种技能所需的时间和费用。
26、给你自己选择一种有助于更好完成工作的技能。制订一份培训计划表，包括阅读、收听录音资料、参加研讨会和讲习班，在工作中运用你的新技能。你会为员工起到激励和启发的表率作用，促使他们提高技能。
27、为面向消费者的每次任务，每种产品或服务设定卓越表现的标准，确保每位员工确切了解这些标准。
28、你要在每个方面，通过自身所做的高品质工作来树立榜样。在最为重要的事情上面，要不断努力获得更好的业绩。
29、在业务范围内，选择某个对客户满意度有影响的方面，组建一支质量管理团队，提出建议来改善企业的经营业绩。
30、在企业经营的所有重要领域里，设定明确的质量标准，在这些领域里实行长效的、无限期的改进措施。
31、召开一次头脑风暴会议。在纸上写出指导意见，让每位员工都确切地知道要做什么、怎么做。
头脑风暴过程的七个组成部分
(1)选择最优的团队规模。进行头脑风暴的理想团队规模是4~7个人。少于4人，则不能产生足够多的想法；多于7人，则没法让每个人都获得绞尽脑汁提点子的机会。
(2)选择一位桌长和一位记录员。桌长的工作是让头脑风暴进行下去，确保每个人都得到机会献计献策，确保不让某个人主导谈话。记录员的工作是一提出新点子就赶紧记录下来。
(3)为头脑风暴环节制订具体的时间期限。建议把时间限定在15~45分钟，准时开始，准时结束。当人们受到时间限制的时候，他们往往能更加迅速地集中精力，贡献出更好、更多的点子。
(4)设定一个要求得到实际解答的、具体的问题或困难。“我们如何才能增加客户反应的次数”这个问题就比问“我们如何才能让客户更开心”要好得多。问题越具体，答案就越有价值。
(5)关注于点子的数量而不是质量。把头脑风暴变成一场比赛或竞赛，在规定时间内尽可能多、尽可能快地提出点子
(6)不做任何评判。集中精力产生点子，仅此而已。在头脑风暴期间，不要嘲讽，不要评论，也不要评价任何观点。鼓励异想天开、幽默滑稽，鼓励跳脱窠臼，进行另类思考。借鉴他人提出的点子，在此基础上进行增补；结合各种点子，产生出更多的点子。在头脑风暴会议上，如果参与者不发笑、不开心，那么一定是出了什么问题。
(7)收集所有观点，后期进行评价。这样做确保不掺杂自己的对错判断，也能够避免重视自己的观点而轻视别人的观点。
32、从今天开始，每当你在业务上遇到什么问题或困难时，就要迅速组建起团队，进行15到45分钟的头脑风暴。集中大家的精力和智慧，尽可能多的想出解决问题的点子来，你或许会对会议的结果感到惊讶。
33、从你的团队中选择一位表现出极大的潜力的成员，每周至少花10分钟和他会面，以所有可能的方式对他的职业发展提供帮助。
34、观察你周围的人，选择一位你喜欢且崇拜、在你的领域里知识和经验均比你丰富的人。请他一起喝咖啡，问他你是否可以每月给他打一两次电话，以咨询意见和建议。这种做法可能开启一段美好的友情。
35、选择一种你为了展现你作为管理者的品质和性格，而能够做出改变的行为--那种实践起来对大家都会有所裨益的行为(比如守时)。
36、今天就做到：无论什么时候，无论出了什么问题，都要保持冷静、积极和乐观，因为大家都在看着你。
37、今天就去做：如果有员工想要和你说说话，那就关上门，关掉手机，排除一切干扰，然后心无旁骛地听他说。
有效倾听的四个关键
(1)用心听
(2)回应之前做出停顿。
停顿的好处：
①你做出停顿的时候，便是在告诉员工你在仔细考虑他说的话，这样让对方感觉自己受到重视和尊重。
②你做出停顿的时候，就避免了打断对方的可能，也许对方不过是在重新组织语言，并非要停止说话。
③你做出停顿的时候，你其实是在听对方的言外之意。请记住，员工想要表达什么的时候，他说了什么固然重要，但更重要的是他没有说出口的话。
(3)提问澄清
(4)改述员工说的话。
38、训练自己多提问并认真听取回答，不要评论，也不要打断。用心倾听员工说话是在你俩之间建立信任的最佳途径，而信任是提升员工士气，激发员工在工作中发挥出最佳水平的基础。
39、每天，在你与员工的首次交流过程中，问问有关他们自身、个人生活及其家庭的情况。仔细聆听他们的回答，点头微笑，表现出你的兴趣与共鸣。只有在此之后，才适合开始有关工作的交谈。
友情因素的培养需要用到3C：
体贴（Consideration）
关爱（Caring）
礼貌（Courtesy）
40、在任何场合都实行管理的黄金法则。与员工谈话时,想象一下他们很快就会成为你的上司,但只有你知道这个情况。
管理的黄金法则：
你希望你的上司怎么对待你，你就怎么对待你的下属。像对待合作伙伴和客户一样，对待你的员工，把他们视为企业不可或缺重要的组成部分。
关于职场生涯的最佳时光，你可以简单的问一自己一些关键问题，比如：
我在工作的时候什么导致我自我感觉极佳？
什么让我感到开心，兴奋，充满激情且心满意足？
谁是我曾经遇到过的最好的上司？
他们对我的哪些言行让我工作起来很开心？
我如何才能让我的下属员工也产生同样的积极感觉？
与同事们建立什么样的关系才是完美的？
激励，我们每个人都知道，但实际情况却是，我们大部分的人都做得很少。作为企业中的管理者，一起来激励员工，让员工获得最佳表现，并发挥出大多数员工已经具备，但尚未发掘的另外50%的能力。
如果你准备好开始激励自己的员工，那么，每天从这7个方面开始吧：
(1)微笑
(2)提问
(3)倾听
(4)客气
(5)感谢
(6)让员工知情
(7)鼓励持续改善
祝愿所有的读者朋友，使用激励的方式，挖掘我们身上已经拥有，但未被运用的50%的能力和时间，从而提升绩效，带来更多可能。