第1个回答 2022-06-06
一个组织的管理观决定了这个组织的人们如何进行管理活动，如何看待管理，所谓的管理观就是要回答管你是什么的问题。
有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，才会有合适的管理标准。因为在管理行为当中人们可能会存在一些误区，习惯性认为某一些行为是对的，某一些行为是错的，事实上这些认知本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。
我们倡导的管理观有三条。
第一，管理只对绩效负责。
企业的绩效包含着效益和效率，两个方面，对于管理而言我们需要好的效益，同时我们又需要用最快的时间去完成这个结果，所以不管你用什么样的管理方式和管理行为，只要能够产生绩效的，我们就认为管理行为是有效的，如果不能产生绩效，我们就认为是无效的。那么就有几个现象，我们需要去评判。
关于功劳和苦劳，我们常常可以听到这样的说法，比如我没有功劳，但我有苦劳，我没有惊人之举，但我也是流血流汗了，我流汗的时候企业还没有你呢？这个时候的观点其实在表达，他只是关心他对企业的付出，但是并不关心这样的付出是否真的产生绩效，因此很多人衡量的标准是他自己的付出，而不是付出的效果，所以出现的情况是有苦劳的人得到肯定，组织里熬年头的人得到重用，换句话说人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但我们应该很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳并不产生绩效。
关于能力和态度，一家企业有两个人，一个是小张，一个是小李，小张任劳任怨勤勤恳恳经常加班加点，小李呢准时上班准时下班，从不加班，结果小张总是受到表扬，成为优秀员工，而小李从未得到表扬，更不会当优秀员工，但实际上，小李完成了目标，而小张并没有完成，所以我们到底是关心态度呢，还是关心能力。如果过多的去关心态度，就会导致组织中能干的人去干死，不能干的人活得很好，因此只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。
关于才干和品德，品德与才的取舍中，人们希望德才兼备，如果两者不可得，人们先选择得后选择才，但我们面对的事实是，我们的下属一定不是德才兼备的，在这个前提下，我们在如何选择80%左右的人是先选择品德，但是我们必须知道才干才能产生绩效，品格需要转化为才干才能产生绩效，从这个意义上来讲，我们更加注重才干的评价，而非品德的评价。
有人开始反驳我了，说如果一个人能力很强才干很好，但是品德极坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？我们说这个说法是对的，但是我们非常要澄清一个观点，人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注。管理要做的事就是让人没有机会犯错，我们要管理所面对的人不能够用道德来评价，只能用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度来看，人都是自私和贪婪的，从行为学的角度来看，人是懒惰的，这个自私，贪婪，懒惰的人，就是我们管理要面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。看到今天这么多管理者犯错误，这是管理的错误，因为我们让他有机会犯错，但是很多人却认为是品德教育不够所导致，这是不对的。
在品德与才干这个问题的选择上，两种情况必须强调以德为先，第1种是招聘的时候，我们首先要考虑这个人的品德，关注他的价值取向。第2种情况是提拔人员的时候，我们也要考虑他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的道路上。但是我们看到实际情况的时候，招聘的时候，我们更考量的是他的能力，关心他的学历工作经验，但很少考量他的品德。我们在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多地关心他的业绩，管理经验和经历。而相反的日程的考核和日常的管理当中，人们常常考量品德而忽略了才干。
第2条管理是一种分配。
管理其实很简单，他只是需要做一个分配就好了，就是权责利的分配。但是权责利必须成为一个等边三角形，管理上出错，基本上就是没有把这三个东西做成等边三角形，或者是把权利利益留下，把责任分出去。好一些的管理者能把权力留下，把利益责任分出去。管理是在责任的基础上所做的行为选择，所以基于责任所做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。因为只有分配责任，人才会真正的被培养起来。没有责任人就无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥作用。把责任分配下去，让每一个成员承担起他的责任，管理才会发挥实际的功能，再配上相应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。这才有所谓的责任下沉，利益内嵌。
第三，管理始终为经营服务。
我们倡导管理就是服务，标准是满意，但我们更要清楚管理到底为什么服务，如果不明确管理为什么服务，那么管理的服务，就是一句口号而毫无意义。
管理是服务，最直接的意义就是管理，始终为经营服务。我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事情，做管理能力就是把事情做正确，从这个意义上来讲，经营是第1位的，管理是第2位的。
比方说当经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理，在经营上选择一分钱一分货的时候，管理上就要做品质和品牌管理，如果像联邦快递一样，在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理。如果像京东一样选择“双11服务”，管理上就要选择标准化。如果像戴尔一样采用“直接定制”的策略，管理上就要做到柔性化管理。沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的，“总是用最低的价格销售”，但是沃尔玛成为了全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，中国的很多企业不是这样，原因是我们和沃尔玛的战略没有差异，但是我们的管理与经营战略的匹配水平上存在了很大的差异。
这就告诉我，管理做什么必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
一，管理使得劳动生产效率最大化。
无论从实践的角度还是理论的角度，管理要面对的就是效率，所以说管理就是为了提高效率，我们说管理要解决的第1个效率就是使劳动生产率是最大化，而这个手段就是分工。管理要解决的就是如何在有限的时间里获得最大限度的产出，就是如何使生产效率最大化，泰勒在科学管理原理一书中，清晰的阐述了获得劳动生产率最大化的4条原理，1.科学划分工作元素，2.员工选择培训和开发，3.与员工经常沟通，4.管理者与员工应该有平等的工作和责任范围。
管理最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，让每一个人人尽其才，用最快的速度，用最高的劳动效率去从事适合他等级最高的工作。泰勒第1次把员工摆在最为重要的位置，就是告诉我们劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，因此管理者必须和过员工进行有效的沟通，必须明确两者之间有清晰的分工和相应的职责。
二，管理使得使组织效率最大化。
管理使得使组织效率最大化，这个时候是使专业化的水平和等级制度结合。韦伯组织管理的原则约定，权力是组织而非个人组织管理的核心就是让权力从个人身上回归到职位上，也就是组织本身上。国内的美的集团的组织管理状态，它表现为职位明确，责任明确，激励明确的组织管理体系，好的职业心态源于理想设计权利与职位关系的结果，经理人都很清楚，职位就意味着责任，也意味着权力。
三，管理使得个人效率最大化。
管理解决的第3个效率就是使个人效率最大化的手段，使个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。