传统供应链管理中，采供双方往往是相互博弈的敌对关系。在此文中，作者提供了一种新的视角，采供双方之间不再是你死我活的博弈关系，而是一个双方资源共享、能力互补的长期共赢的命运共同体。
供应链管理绝对不是简单的供应商管理，也不是简单的生产管理，它是当你有了客户需求，综合外部资源资源打通内部的部门墙，从而高效的满足客户需求的过程。
供应链的管理需要发动供应链上下游企业共同参与，全局性、系统性地降低供应链成本。
那么，如何具有打造有核心竞争力的供应链？通常我们可以从以下4个方面去优化供应链：
1.最好的供应链来自顶层设计。供应链物流要么经过事先规划，要么对已有供应链物流进行优化，采购人员应画出供应商分布地图，计算采购半径，并不断优化采购半径。
2.与供应商之间信息共享可以减少库存。对供应伙伴应通过信息化做到计划共享、库存透明，从而形成有效协同的效果。
3.不断优化与供应商之间的流程。如减少人工订单操作、推动来料免检等。
4.把供应商当作自己的家人。把供应商的问题当作自己的问题，立足长远、协同发展、共赢市场。把供应链运作成一个“共赢链”的命运结合体。
下面我们通过一个案例来说明。东南 汽车 的供应链管理可以说是一个经典案例。
东南 汽车 是由台湾中华 汽车 与福建 汽车 工业集团公司各出资50%成立的。在创立之初，就带动30多家优秀的配套零部件供应商在其周边安家落户，同步建设形成了东南 汽车 城。
东南 汽车 的供应链非常敏捷高效。每天早晨7点55分，地处福建青口投资区的颖西 汽车 内装公司载着门饰板的长长的小拖车准时从厂区出发，它要在8点整将货准时送到东南 汽车 的流水线上，不能早，也不能晚，因为所有的时刻都已经排好了要送货的厂家。
小拖车直接开到整车装配线上，零部件不需要包装，即用即送，即送即用。小拖车每天交货16次，平均每半小时交货一次。
而颖西 汽车 内装公司并不是一个特例，有30多家供应商用这样的方式在给东南 汽车 做精准的协同供货。
东南 汽车 直送工位、准点供应的供应链案例，对我们企业的供应链管理有哪些启示呢？
第一，对供应链连物流系统要进行整体规划。
东南 汽车 的供应链系统，整车厂与配套供方距离很近，这需要提前整体布局，对供应链物流系统进行科学规划。
在东南 汽车 城，以东南 汽车 为核心，几十家 汽车 零部件厂围绕，呈现出“众星拱月、航母编队”的形态，供应商厂址地理位置经过事前整体规划，依据物流距离最短、方便运输的原则，根据零部件的体积和重量，由近及远，顺序排列，最近的运输距离只有几十米远。
东南 汽车 除发动机外，70—80%的零部件都在这里配套布局，而配套半径仅为5—20分钟车程，这为快速响应、降低库存的高效供应链提供了便利条件。
第二，对供应链信息系统进行规划，使信息在供应链中透明、共享。
要实现供应商的准点供应、直送工位，仅靠距离近还不够。供方需要实时了解客户的需求变化、采购计划、库存信息；客户也要了解供方的实时生产状况与库存情况。
通常供应链的上下游企业都会上ERP等信息化系统，但基本以自用为目的，各自选型。这容易造成信息化系统接口不统一，数据很难在供应链中共享，容易形成信息孤岛。
东南 汽车 希望配套厂同步生产、敏捷响应、降低库存。如果各配套厂使用统一的信息化系统，与主机厂的信息交换就会更加快速准确，实现信息透明。
当东南 汽车 得知全兴、福享、泰全几家配套厂有上ERP的意向时，就势启动“东南 汽车 网络制造及供应链协作”项目。由东南 汽车 主导、推动配套厂使用统一的ERP系统，并主动协助配套厂ERP 选型，对大供应链信息系统进行整体规划。
30多家供应商共同使用统一的ERP，对ERP供方来说是前所未有的一次大客户团购，对ERP供方很有吸引力；对30多家供应商而言，除了价格优惠，还可以实现成员之间共享经验，加速学习曲线。
经过遴选，神州数码易飞ERP脱颖而出，成为东南 汽车 的合伙伴。为了使不同产业的30多个配套厂同步实施易飞ERP，东南 汽车 采用由中华 汽车 公司出辅导员、神州数码出咨询顾问的形式，组成1+1经验丰富的辅导小组，每个小组负责辅导几个配套厂，通力协作，使系统顺利上线。
由于采取统一的ERP系统，彼此之间的信息更加透明，提高了双方的协同效应。
导入系统前，主机厂与配套厂之间的信息传递通过传真，每月主机厂给出一个预测量，配套厂根据其预测量安排生产。因为预测不准确，配套厂“有些原料备货期较长，为了保证生产，经常要备很多的料，库存往往高达数周的用量。
导入ERP系统后，取消了以前的纸张订单和预测，通过东南 汽车 供应链网站，将东南 汽车 的订单、序列及6个月成车计划、旬订单及时提供给配套厂。配套厂载入神州数码易飞ERP系统后即可迅速、及时地进行计划、生产及备料的准备，大幅降低了双方的库存与工作量。
神州数码也提供了符合 汽车 零配件管理特性的解决方案，充分与配套厂的业务流程结合，利用JIT的管理方式，包括生产看板与采购看板的计算、打印、条形码读取，将现场看板运作与ERP充分集成，提升了配套厂的信息管理水平。
据介绍，通过BRP导人，配套厂的最低安全库存可以降至4小时。配套厂对主机厂的库存信息及时监控，生产变动信息与东南 汽车 同步，从而实现同步生产。停线、变动、异常等情况由平台立即警讯通知。管理透明化、及时化、无纸化，大大提高了运作效率和准确性。
第三，坚持与供方长期共赢，形成对供方较强的领导力与号召力。
东南 汽车 选择在福建青口建厂，能将在台湾合作多年的供应商带过来，并按物流最优的路线，帮助并安排供应商选址；同时能对供应商的信息化系统进行统一筹划，对供应商物料进行看板拉动，这体现了东南 汽车 的领导力、号召力。
而领导力来源于多年来坚持与供方双赢的合作关系。在东南 汽车 供应链系统，经常能听到这样的话:“东南厂希望带着我们配套厂一起发展，我们建立了诚信、信赖的关系。”东南厂也把这些配套厂亲切地称为协力伙伴。协力，齐心协力之意，即东南 汽车 的事业是属于东南供应链全体伙伴的。
东南 汽车 不断地去辅导、培训协力伙伴，帮助他们进行管理提升，供应链链主企业与供方之间就像一家人。
未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。一个具有核心竞争力的供应链体系，应该形成成员间相互学习、互相借鉴、资源共享、能力互补的关系，而不是双方之间的来来回回博弈。这也许就是东南 汽车 对我们的最大的启发。
以下文章来源于楠枫咨询 ，作者姜宏锋