第1个回答 2022-07-11
每到年底或年头，作为部门负责人，最重要的事情就是做部门战略规划和员工绩效考核，。
部门规划方向做的对不对，是老板关注的重点。员工绩效满不满意，是员工关注的焦点。任何一个事情做不好，都关系部门和自身的发展，轻者影响升职加薪，重者关系部门或团队解散。
首先战略为何怎么重要？
我们常说，在这个世界上，唯一不变的就是变化！
现今外部商业环境的变革速度和变革规模正以前所未有的速度发展，个人或组织的生命周周期都在“缩短”。我们需要思考如何在变化、不确定、复杂和模糊的乌卡（VUCA）的世界生存发展？
而战略就是让我们能够想清楚道路，避免中间的弯路，做到“上下同欲,少走弯路”。
前麦肯锡战略咨询顾问、华润战略管理总经理冯唐在《成事心法》中， 写到人人都该懂战略 。
有人会说我，为什么要思考部门或个人战略，战略管理这是公司总经理的事或是战略规划部门的事，跟我有什么关系?
也有人会说,为什么战略要跟别人商量和讨论?浪费时间、浪费精力，我拍拍脑袋就出来了,而且跟大家想的比起来,有可能我拍脑袋的更好,更加真知灼见。
什么是战略？
在麦肯锡中战略定义就是一套完整的行动方案，这套完整的行动方案包括: 何处竞争、如何竞争、何时竞争 。
战略是一件“一将功成万骨枯”事情，“万骨枯”有可能就是战略定错了，人无能是一个人的无能,一个将才的无能是一支军队的损失。
如何做好战略管理，曾国藩说过，“大处着眼,小处着手”
战略设计上有一个很好的工具，能帮助大家在大尺度时间、大尺度空间去思考,就是特别简单的“3C”；
第一个C,意思是你自己从高处着眼,想想你是谁,有哪些长处,现在是干吗的,将来能干吗。但你想做成某件事情，就需要问自己，凭什么是你能做成功，你有什么样的优势。
第二个C,就是你的竞争对手、市场是什么样子,他们过去怎么样,他们的生意做得好不好,他们的利润如何,他们的生意模式是怎样的,他们最强的地方在哪儿。
第三个C,就是你的客户是谁,谁来买你的服务、产品,他们是哪些人(性别、年龄),他们的心理、购买习惯、购买力是怎样的甚至他们未来的变化是怎样的。
例如，如果你想成为一名斜杠青年，需要出产品，卖课程。
第一个C你需要了解自身具有什么样的优势，是资源、技术还是人脉。第二个C需要了解市场，是线上还是线下，准备在哪个平台去发展，单点突破还是全面开花。第三个C要明确学员特征，便于设计课程。
这些问题需要自己和管理团队人去想这些问题，将才最大的问题,并不是能不能上阵,而是能不能把方向定清楚,而且笃定地去执行，方向一错,大家就倒霉,一将无能累死千军。
团队绩效如何做
现在企业，尤其一、二线城市企业常常会出现开着奥迪来实习的毕业生，以往简单的“胡萝卜加大棒”的激励措施已经不能被95后所接受。
不管是KPI还是KOR，在现实工作中常会遇到问题。
比如,公司年底辛辛苦苦做了所谓激励措施也没什么用，无非是完成了KPI,奖励几千块奖金，还得分给团队。又如,激励政策年头刚做完，但设的门槛高,团队成员知道很难实现，努力到死也达不到，不出3个月就没有热情。
究竟怎样的政策,才是真正的激励政策?为什么要做激励政策?它在公司管理的大背景下有什么作用?作为领导层应该怎么激励?
业绩理念下的三种激励形式
激励靠什么?激励有三个杠杆。一是 Money,钱;二是Opportunities and Position,机会和职位;三是 Values and Believes,价值观和理想。
同理,一个好企业,如果想基业长青,想中长期一直能够成事、多成事、成大事,必须有 财务激励、机会激励、理想激励 。
三种激励说的简单，但在现实中常常实操中应该注意什么,避免什么?
1. 财务激励，一把手舍不得给钱或平均主义
一把手老想把钱搁在自己的腰包里。“财散人聚,财聚人散”,如果一把手经常把百分之八十甚至更多的钱搁在自己腰包里,不跟大家分,兄弟们没法跟他干的。或者大家看上去都有奖金,但每次所有人员都相差无几，,那就相当于没有激励。都有激励就相当于都没有激励。平均主义一定要避免。
2、机会激励，不要怕用年轻人
经常有人说，现在的年轻人真是不能干,真是懒,真是很佛系……，那是没有充分授权给机会，如果给机会，他们会把身上的青春、能力,发挥到极致。
在给机会的时候，也要注意,不要让一个人长期在一个赛道或领域不断发布。该轮岗就轮岗，改开拓就开拓,帮他学习更多的技能,为他提供提高学习能力和常识力量的机会。同时,避免在一个集团里,出现太多的山头,如果出现四五个山头,而且尾大不掉,很难长治久安。
3、真诚，持续讲理想激励
你要发自肺腑地认可自己的理想,要发自肺腑地认为自己讲的是对的，不管有些人爱听不爱听，不管有些人已经听出茧子了,愿景必须常讲,而且必须结合战略讲。
要常说,公司、部门、个人存在的意义是什么,要给客户带来什么样的产品和服务,所以这三年、五年的战略是什么样子,今年我们要做什么事情.
当变革和转型成为常态，成为决定性变量，企业最需求的就是领导，就是对旧的思维模式和行为模式的改变；苹果成功转型的背后，是乔布斯对苹果战略模式和行为模式的改变。
人生是一次旅行，做管理犹如带领一个旅行团在前进。正如达尔文所说：能长期生存的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。