第1个回答 2022-06-01
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
现在我们将战略广泛理解为长远的规划、远大的目标。无论我们从个人角度还是企业角度，都经常用战略思维，来形容全局目标、长远发展规划，以及资源配置做出的决策和管理艺术。人无远虑必有近忧；运筹帷幄之中，决胜千里之外；谋定而后动，知止而有得；不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。其实讲的就是战略思维。
企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略地图可以达到两个目的：一方面让企业关注到相对全面的关键战略领域，建立有效的管理体系；另一方面统一思路，明确每个关键战略深层意义。
1、企业战略金字塔
描述企业战略的方法有很多种，战略金字塔可以很好地说明了战略的层次结构，并通过回答下列问题引导人们对战略进行思考。
通过企业全面阐述战略内容，涵盖了一般战略规划所需的关键要素，Why、What、How、Who。将战略规划的各要素填充在金字塔模型内，便于洞察战略全貌，并易于理解模型中不同要素之间的关系：每一个层级的目标都由上一个层级的目标所决定，层层分解，达成目标。
2、战略管理框架与方法论
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。战略管理有如下四个关键要素：
战略分析 ——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择 ——战略制定、评价和选择；
战略实施 ——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整 ———检验战略的有效性。
上图我们从目标、工具与方法，战略管理的 PDCA 四要素环节来分析，系统整理了战略管理的框架与方法论，常用的分析工具，一些分析方法在很多场景下也很常用，基于传统企业和互联网企业不同的战略模式，上述工具和方法都在不断更新完善。
3、企业战略地图
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出，是对战略进行具体而系统、全面的描述。
在传统企业和互联网企业中分别有不同的战略模式。传统企业关注产品，互联网企业关注用户，崇尚用户之上、体验为王，传统企业的产业分析沿用S-C-P的框架，即行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、经营绩效（performance），但互联网时代的商业分析是以“人”为核心的。这个时代，产业结构被完全改变了，产业之间被打通，整个商业变成了“终端（导流）+云端（变现）”的大范式。不同的行业之间相互穿越，跨界打劫频频发生。有关传统企业和互联网企业的区别，可以阅读另外一篇文章《企业洞察——传统企业和互联网企业的差异》，在战略制定上，传统企业和互联网企业也表现出非常大的差异。
（1）基于平衡计分卡的战略地图
针对传统业务，我们可以选择基于平衡计分卡的战略地图。卡普兰核心的书籍有三本《战略地图》，《平衡记分卡》，《战略中心型组织》，有关如何绘制战略地图请参照第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》等相关书籍。我们先了解下战略地图的整体概貌。
自上而下，财务角度指的是为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标；客户角度指的是为达到财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务；内部角度指的是为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程；学习角度指的是为达到目标，我们的组织应该如何学习和创新。
绘制公司级战略地图主要有六大步骤。
第一步，确定股东价值差距（财务层面），这个预期差就是企业的总体目标。
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面客户解决方案，第四种是商业模式创新。
第三步，确定价值提升时间表。
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，确定是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法对企业的能力进行提升。企业无形资产分为三类，即人力资本、信息资本、组织资本。
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
战略地图中，各个角度中的目标存在着因果关系连接。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，当公司战略地图确定之后，由公司战略地图分解成部门/体系战略地图，再由部门/体系战略地图分解成员工/个人战略地图，这为战略的落地和执行提供了条件，同时也有利于部门和员工的绩效考核管理。
（2）互联网企业的战略地图
目前没有发现互联网企业的战略地图的系统方法论，针对新兴互联网业务，通常采取差异化的战略分析方法，同时不同的互联网公司都有各自的战略实践。我们选取几家公司的战略分析，来学习互联网企业的战略地图。
海尔公司的宙斯模型。这个模型的特色是，其并非从财务出发来进行战略布局，而是首先关注用户。因为，互联网时代的特点是“用户即财务”，用户就是企业的财务数据，代表盈利空间，代表估值。极端的情况下，一些并不拥有实际资产的项目，仅仅依靠用户数，也可以获得市场的认可。没有与用户之间的交互，在平衡积分卡上定位出来的产品可能是错误的。
从交互用户（Zero-distanceto users）上看，这一模型要求回答四个问题：我的用户是谁？我能为用户创造的价值是什么？我能分享什么价值？我的经营战略和客户战略是否一致？这就是互联网商业模式分析中验证场景或用户刚需的步骤。
从人力资源（EntrepreneurialEmployees）上看，互联网项目成功的关键是人，而且是要有企业家精神的人——创客。确定有创客能够做事了，这个项目才能启动，之后就需要确保FU（职能模块）、中平台主、大平台主能够协同支持项目。
从预算零差（Unifiedcommitment & Process）上看，项目的目标应该在“零库存、零签字、零冗员”的“三零原则”下才能实施。这是一种“实现算赢+过程控制”的方法，两者都是海尔的一贯基因，海尔在上世纪就延续过来的OEC管理模式（日清日毕）更是为这种过程控制打下了坚实的基础。
从闭环优化（Sharingvalue with stakeholders）上看，是要确保每个阶段里，项目的利益攸关者都能分享到“用户付薪”，即分享到项目为用户创造的机制。具体的方法包括设置基本酬、拐点酬、对赌酬等，好似一个严密的风投锁定机制，确保风险共担，收益共享。