第1个回答 2022-06-22
高德拉特博士是以色列最为著名的物理学家和企管大师，他20岁起就立志说自己一生的使命之一就是教会别人思考。后来在当时他开发了一套昂贵的可以帮助企业极大改善经营绩效的软件，为了说明软件的功能，高德纳博士和其合伙人创作了《目标》这本小说。然而，这本书却完全没有得到出版商的认可，他们很质疑:物理学家写企业管理的书，怎么可能有人看呢？！那么这本书是如何火起来的呢？原来他参加在各论坛和展会的时候都极其卖力的推荐这本书，不久之后，这本书就受到了各行各业人员青睐，甚至连发明了PDCA的品管大师读了以后也对其赞赏有加。
本文将摘取和介绍德拉特博士约束理论的核心内容，并结合自身的管理经验，以浅显易懂的语言，快速勾勒高德拉特博士的理论框架，让在座的各位朋友能够快速的掌握约束理论，从而应自己企业管理当中加以应用，快速的提高企业的经济绩效，增强企业的竞争力。高德拉特博士的制约理论主要包括五个步骤:
步骤一，找出系统的约束条件;
步骤二，最大程度发掘约束条件的潜能;
步骤三，是所有非约束条件服从于约束条件;
步骤四，提升约束条件的能力;
步骤五，找出下一个系统的约束条件。
假设咱们生产服装只需要四个工序，工序一就是面料处理;工序，二呢就是裁剪;工序三则是缝衣服;工序四那就是贴商标。经过这四个工序呢我们就生产出了一件衣服，因此我们把能够完成服装的四个工序看做一个整体，叫做一个系统。经过人力资源的核算，工序一，也就是面料处理，每天能够处理到一百套衣服的面料，裁剪工序每天能够处理80套衣服，缝衣服工序呢每天只能处理的50套衣服，贴商标工序由于贴商标工序由于比较简单，每天能够处理到200套衣服。试问:咱们每天能够生产出多少套衣服？答案是显而易见的，咱们每天只能生产出50套衣服。为什么呢？因为我们的缝衣服工序每天的最大能力就是缝50套衣服。换句话说，我们这个服装生产系统每天能够生产多少套衣服是由咱们缝衣服这个工序的能力所决定的，那么这个缝衣服工序呢我们就可以称作为服装生产系统的约束条件。约束条件，即是影响系统能力的关键因素。就是这些关键因素导致我们的系统运行的效率不佳，生产能力不出众。然而很多人却对此毫不知情。有些人即便知道有某一个关键因素影响了整个系统的性能，但是他们也不知道如何才能找出系统的这个关键因素，也就是找出系统的约束条件。如何快速找到系统的约束条件呢？高德拉特博士给出了他的解决办法，那就是现状问题树，我们也可以称之为分支图。
现状问题树也就是分支图(此方法的本质是理清因果关系，从而找出解决问题的方法)。分支图是整顿杂乱无章的宝贝武器，使用这一套方法，你可以快速养成逻辑思考的习惯，从而具备快速分析归纳以及高效解决问题的能力。分支图非常简单，只包含了三个简单的要素，即是，方框，箭头以及“香蕉”(表示“且”的关系的符号)。方框里填入原因或者是结果(我们能看到的各种现象或者问题)，箭头表示关系，香蕉表示“和“、“且”。假如我做了A事(点蜡烛)。希望得到B结果(点燃蜡烛)，然而现实中却得到了C结果(蜡烛没有被点燃)。如下图所示:
我们原本的想法是假如做了A，就会得到了B,然而我们却得到了C。那么，是什么因素导致了我们做了A却得到了C呢而不是B呢？仔细思考和观察我们发现了根本的原因，原来那主周围充满了二氧化碳，没有氧气，因此导致点不着。为了得到结果B,我们可以向蜡烛周围加入大量的氧气，降低二氧化碳的含量，这样我们点蜡烛就能点着了。如下图所示:
如果没有氧气，我们划火柴，也只会得到“蜡烛点不着”的结果。然而加入氧气，在划火柴点蜡烛就一定能得到了“蜡烛点着了”的结果。通过分支图，我们就可以轻而易举的找到了问题产生的原因，进而提出了解决问题的办法。在运用分时图时，我们一般要经历以下7个步骤:
提问一:问题是什么?
提问二:原本希望什么事发生?
提问三:自己做了什么事来促使那件事发生?
提问四:实际上发生了什么事?
提问五:导致结果不如预期的原因是什么?
提问六:有没有什么好的解决方案能解决这个因?
提问七:执行这项解决方案后有可能让期待的结果发生?
我们以龟兔赛跑为例。
问题是什么？ 就是特别擅长跑步的兔子，居然在赛跑中输给了乌龟。
原本希望得到啥结果？ 那就是兔子赢过乌龟。
为了让兔子赢得比赛胜利，我们做了什么事情？ 那就是让乌龟和兔子一起赛跑。
实际的结果是啥样的？ 乌龟赢得了比赛，呜呜……
导致不如预期的结果发生的原因是什么呢？ 兔子在中途睡着了。
有没有好的办法让兔子在中途不睡觉？ 肯定有办法，直接让另一个兔子监督跑中途不准睡觉。
执行这项方案过后不如预期的结果还会发生吗？ 当然不会了，不休息兔子会努力得完成比赛，鉴于乌龟和兔子之间巨大的能力差距，乌龟是不可能赢得胜利了。如图所示:
这就是 高德拉特 博士发明的分支图，也称为现实问题树。原理介绍完了，然而要真正挖掘到问题发生的原因却远没有那么简单，下面我将以工作常用的两个工具给大家讲述如何快速挖掘到问题发生的根本原因。
（1） 鱼骨图，这是一种优秀分析问题的工具，是由日本管理大师石川馨先生发明的。这是一种发现“问题产生的根本原因”的高效方法，因此鱼骨图也被称之为因果图。 鱼骨图的本质就是结构化思维。可以这样说，鱼骨图的实质就是一个壳，它可以包含各种各样的各个领域的经典模型，比如说人力资源领域的平衡计分卡；比如说生产管理领域的人机料法环分析模型；比如说管理领域的波特五力模型等。使用鱼骨图和结构化的思考模型，可以让我们把问题想得更全面、更缜密、更能帮助我们快速找到问题产生的原因和提出更加高效的各种解决办法。因此，鱼骨图的本质可以说就是结构化思维。下面是一个利用鱼骨图(结构化思考)解决问题的例子。
（2） 如何将200ml的水装进100ml的杯子？ 试问这个问题你该怎么解决呢？有些人拍了脑袋，想了很久也想不出一个所以然来。当然也有人想到一些办法，例如就有人说要直接把水变成冰，然后再装到杯子里的办法。然而，针对这个问题难道只有这一种方法吗？显然不是的，然而再让他们去想他们却怎么也想不出来了。如果习惯于结构化思考，善于用鱼骨图的人，他会怎么考虑和解决这个问题呢？首先他会画出下面这样的一幅图：
在这个问题之中，我们涉及到的因素有：杯子，水，以及环境这三个因素。现在我们来考虑这三个因素对于我们要达到的目的分别都有什么影响。首先看看杯子，为什么100ml的杯子为什么装不了200ml的水呢？因为杯子的容积太小，只有100ml,那么可以改变杯子的大小吗？显然是不行的，因为题目要求用的是100ml的杯子；其次我们来考虑水，200ml的水全部装进100ml的杯子会怎么样？当然会溢出来，因为水是流动的，如何做才能让水不溢出来呢？我们或许可以将水的物理状态由液体变为固体，也就是将水结成冰，然后在装入100ml的杯子亦或者我们用一个袋子将水装起来然后再装入100ml的杯子里；最后我们来考虑环境因素的问题，为什么水满了就会溢出来，伟大的物理学家早就给了我们答案，那就因为有万有引力。如何消除万有引力的影响或者抵消掉万有引力呢？我们可以将周围的环境变成真空，然后200ml的水就可以顺利地装入100ml的杯子里了。通过上述的分析得出，如果我们不采用鱼骨图或者结构化思维，咱们也可以得出一些解决办法，然而却耗时长，解决办法的数量和质量都不高，当我们鱼骨图来解决问题时，问题的解决就变得简单高效多了，轻而易举就找出了4种方法。如下图所示：
这就是咱们结构化思维的魔力，它能够快速地让我们找到多个解决问题的方案，从而我们拥有选择更优的更高效的方案的权利。
（3） 我们再来看一个工作当中的例子。 有一天下属跑来跟我说:团队已经竭尽全力了，但是还是完成不了每天规定的任务量，于是我们使用了“人机料法环”的思考模式来分析和解决大家完成不了任务量的原因：
首先，分析人的因素 ，为什么大家就完不成任务量了？大家工作态度积极认真吗？他们工作是非常认真，很努力。这段时间还加班加点地干活，看来人员暂时没有太大的问题；
看看下一个“机”，指的就是机器，机器有没有问题？ 我们的机器包括电脑打印机等，经调查大家经常反馈电脑卡顿死机等问题，由于咱们电脑配置过低，而标注系统对资源的占用很高，因此导致卡顿，这或许是大家玩不成任务量的原因，然而，之前这个问题一直存在，大家还是完成了任务量，很显然这个原因绝不是问题发生的根本原因；
我们再继续看下一个“料”，也就是我们的加工对象，也就是待标注的数据，标注数据有问题吗？ 我们调查得知，大家普遍抱怨最近的标注任务变得很难，现在标注一条数据花费的时间是以前的四倍，这是大家完不成任务量的根本原因，很显然肯定是。由于单条任务量的时间增加了3倍，完成相同的任务数量等于以前4倍的时间，因为大家将效率提高到了极限，且加班也过于疯狂，针对这个原因，我们后续应该调整大家的任务量，或者是跟客户方协商，换跟以前难度差不多的数据给我们进行标注；
再来看下一个因素：“法”，这里指的是标注的技巧和方法， 通过我们的检查，大家的操作方法都符合操作规则的要求，因此这一块也不存在问题；看看最后一个因素：
“环”，环指的是环境，包括物质环境和网络环境。 工作现场实施了5S管理，现场环境比较整洁，网络环境更不用说，公司的网络带宽为10G，没有任何人反馈说有任何的网络故障或者上网慢的报告，因此这一块也没有问题。通过对于这个问题涉及到的各个因素的全面的分析， 我们最终确定，造成大家完不成任务量的根本原因就在于标注数据难度的剧烈增加，因此下一步解决这个问题的方案就呼之欲出了 。
（4） 问题终结者——5-Why分析法，此问题方法有丰田公司的丰田佐吉提出，后面甚至成了丰田公司员工入职课程的一部分。
5 Why分析法是一种着眼于挖掘问题产生的根本原因，这种方法通过引导式连续发问，直至找到问题产生的根本原因才停止。 虽然名字为5 Why，但不一定非得要问满5个why才能找到问题的根本原因或者问满5个why就一定能找到问题发生的根本原因，连续发问多少次取决于问题的难易。另外，5 Why分析法是一种线性分析法，连续发问容易给被问者造成一定的心理压力，因此咱们在发问时务必本着对事不对人的原则，我们的目的是解决问题，发问就是为了找到问题产生的根本原因。
（5） 下面是我一个朋友的亲身经历： 我有一个朋友，有一天她的一位下属迟到了，我们这个主管呢就把他下属叫到身旁去问，为什么你今天就迟到了呢？员工说，没赶上公司的交通车。然后我们这位朋友就问:为什么你赶不上公司的交通车呢？员工回答，因为昨天晚上睡熬夜了。为什么昨天你会熬夜？说不清楚我扣你本月的绩效！员工支支吾吾了半天，终于说出了实情，昨天和女朋友大吵了一架。瞬间，这位主管和员工都尴尬极了。
鱼骨图分析法，也就是结构化思维的一个壳，和5个Why分析法，其实是两个分析思维截然不同的分析问题原因的方法。鱼骨图侧重于横向分析，此法可以让我们分析问题时思维更加缜密全面，因此通过此法进行分析，我们可以找到更多的问题产生的原因，从而让我们的解决方案更加的灵活高效；5个Why分析法则是深挖问题发生的根本原因，因此其侧重于纵向分析，有助于透过现象直达问题的本质，从而让我们提出的问题解决方案更加的有效。
在第一部分我们讲述了什么是约束条件？约束条件就是影响系统整体性能的关键因素，我们也可以叫它系统关键短板，改善了约束条件，整个系统的性能将得到了极大的提升；如果他没有得到改善甚至变差，那么整个系统的性能就会受到极大的负面影响。通过第一个步骤:我们找出了系统的约束条件之后，接下来第二步骤，我们要做的就是最大程度发掘约束条件的潜能。
要做到最大程度发展约束条件的潜能，首先，就是要排除万难保证约束条件工序能够处于最好的状态，我们要减少流入约束条件工序的不良品，还要检查和消除此道工序所存在的错误或者问题等，确保约束条件工序在全力工作时能够顺畅运行；其次就是要保证约束条件能够马力全开地生产；由于约束条件工序的限制，导致我们整体系统的生产能力有限，因此我们在生产时可以优先选择最有利润的产品，其他工序也可以尽量只生产咱们约束条件所必备的半成品。下图我们生产某个产品所需要的工序和这些工序单日的最大生产产量。
其中B-2工具就是咱们的约束条件，因为它决定了整个D产品生产系统的整体性能，现在整个系统的能力就是5个/天。如果B-2工序提高到8个/天，我们D产品生产系统的能力就提高到了8个/天。
然而现目前B-2工序的每天只实际生产3-4个/天，并没有达到最大生产能力:5个/天。这个影响因素可能是多种多样的，或许是上一道工序生产的产品合格率太低？也或者是约束条件工序的设备、流程等有问题，抑或是生产人员不足等等。为了让B-2工序但生产能力能够达到最大值，我们需要减少上一个工序产生的不良半成品。而且要检查和清楚约束条件工序涉及到的各个环节各个子工序存在的错误和问题。
对于一个系统而言，局部的优化是没有用的！局部的优化是没有用的！局部的优化是没有用的！重要的话说三遍。非约束条件优化得再好，性能提得再高，但由于受到约束条件的影响和限制，整个系统的性能是没法得到提高的。因此，我们要做就要做整个系统的优化:所有的非约束条件都要服从于约束条件。
以我工作中的例子来说明一下。我们的数据标注流程，包括标注、质检、审核、验收四个环节。其中标注每天的最大标注能力是10000张图，质检的最大检查能力是8000张，客户方审核和验收的最大能力分别都是20000张。因此我们每天的最大交付能力是8000张，经过第二步骤咱们全力优化了质检这个约束条件，使得他的能力已经能够达到最大。如果所有工序都火力全开的话，就会导致我们每天至少有2000张图的积压，这会对整个数据的交付进度产生极其重大的影响(影响到客户对数据的规划和使用)。因此第三步骤咱们要做的就是要让所有的非约束条件都服从于约束条件。因为每天只能质检8000张，因此，我们每天只标注8000张就够了，客户的方案也每天只需要审核和验收8000张。这样我们的系统就处于了最优的运行状态，不出现积压，系统整体运行非常流畅。
我还可以用第二步骤出现的例子来说明这个问题，如下图所示
如果非约束条件(除了B-2以外的其他工序)，没有服从于约束条件。也就是说所有的工序都火力全开地生产零件，其他工序生产的零件远远超过B-2工序的需要，这就会造成严重的库存积压，给我们的管理带来无穷无尽的麻烦，增加了生产和管理的成本。如果非约束条件服从于约束条件，让其他工序多余的设备暂时停下来，人员暂时放假或者休息，那么前面的问题也就不复存在了。
永远记住一点，系统的最优化才是提升系统性能的王道。因此，一定要让非约束条件服从于约束条件。
咱们找出来系统的约束条件，也最大程度的让，约束条件，充分发挥他的潜能。同时也让系统处于最优化的运行状态，然而如果我们不改善，约束条件的能力，那么这个系统的生产能力依然非常有限，因此在这一步，我们一定要想方设法的，提高约束条件的能力。那么我们如何去提升约束条件的能力呢？如何让约束条件的能力变得更高更强更大呢？先思考三个问题，第一，你要改变什么？这里我们要使约束条件能力更高，因此我们要改变的是约束条件；第二，我们要让约束条件改变成什么？我们要让约束条件的能力变得更强；如何改变？约束条件都包含什么？那些是可以删除的，哪些是可以替换的？哪些是可以新增的？哪些是可以调整顺序的？哪些是可以改良的？等等不一而足。《约束理论》一书中给出了下面这样一幅图。改变什么？首先我们就是要寻根究底的找到约束条件和约束条件产生的根本原因，这里用到的工具就是现状问题树。以前已经详细讲解，这里不再赘述。改变成什么？这里用到的工具是消雾法和未来问题树。消雾法是用来解决冲突问题的，他的特点就是求同和双赢。而未来问题树(远景目标图)则是针对制定目标和计划的工具。如何改变？你是改变前提条件还是只是改善约束条件本身？这里用到的工具为前提条件树和推移。前提条件可否改变以及如何改变，你可以使用前提条件进行分析。改变推移则重点关注约束条件本身。
经过前面的四个步骤，约束条件的能力已经得到了大幅度的提高，系统的性能也得到质的提升。然而，新的约束条件却又产生了，因此我们需要回到第一步骤，继续找出系统里的约束条件然后按照步骤改善它。企业的生产经营管理环节很难不出现约束条件，这就要求我们的改善是一个持续的过程，只要企业生产经营一天，那么改善就不会停止。还是拿之前的一个例子来说明持续改善的必然性，如下图所示：当我们解决旧的约束条件B-2以后，新的约束条件A-2又产生了，这样我们就又进入了改善循环。