第1个回答 2015-11-16
像许多美国的大型跨国公司一样，惠普公司的架构也是公司下面设有若干个集团(group)，而不像国内企业那样是集团下面设有若干个公司。跨国公司的集团下面设有若干个分部(division)，各分部研制、生产、经营不同类型的产品，是公司的后端机构，同时在全球总部，每个大区、每个国家都有负责某个集团(分部)产品销售与服务的前端机构，这些员工属于销售体系的人员。前端机构与后端机构有点类似于代理的关系，前端可以有选择地推广不同分部的产品，所以在后端各分部之间会形成友好竞争，看谁给前端提供的服务好，看谁的产品更好卖。一般情况下，各集团的总经理和负责全球销售业务的总经理都是惠普的全球高级副总裁，其地位非常高，属于公司的“官员”(Officer)。这些官员都是由董事会投票选出来的，会享受终身的福利待遇。
记得多年前，一位集团的总经理(公司的全球高级副总裁)在当选后不久与我们谈起过他的成长经历：他原来曾经是一个非常大的分部的总经理，当时他很年轻，业绩也很出色，晋升到集团总经理的呼声很高，但是有一天，公司将他从这个大分部调到了一个中等规模的分部担任总经理。这时候外界就传说，这个人可能犯了什么错误了吧，或者不得志了，所以从一个大分部调到一个中等分部了，因为跨国公司中各级管理人员的权力、级别、薪酬是与他的业务规模挂钩的，职位头衔并不重要，关键看你对公司的贡献和影响，如果负责的业务规模变小，薪酬和级别也可能相应下调，至少是失去了提薪的机会。又过了一年多，公司又把他从那个中等规模的分部调到一个小分部去了，他又二话不说服从了安排。上任之后，他的情绪非常好，没有人们想象的那种挫折感。在那期间，我去他所在的分部看他的时候，他谈笑风生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在这个小分部干了不到两年，他的上司，也就是集团的总经理退休了，在董事会的投票中，他被选为集团的总经理，成为惠普的全球高级副总裁。
其实按照普通人的理解，在当时可能的继任者中，很多人的业绩都比他好，掌管的业务规模也比他大，但他却获得了晋升，这个结果使很多人大跌眼镜。在聊天的时候，我们问他为什么董事会选择了他，这背后的道理是什么?他说：其实道理很简单，他每次接到“调令”的时候，都是站在公司的立场上看问题，而不是考虑个人的利益，只为个人利益着想的人肯定不愿意离开大分部，而他愿意牺牲暂时的个人利益以换取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。当他被调往小分部的时候，短期上看是他的级别、薪资的下调，但是当他成为集团的总经理，公司的高级副总裁之后，所有暂时的损失都显得微不足道。
我讲这个故事是想说明两点：
第一，惠普特别强调管理者的“德”，越是级别高的官员，惠普越关注他能不能无私地站在公司的立场上去看问题，替公司利益着想。
第二，能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标。
如果你只顾个人利益，你就不适合坐到为公司谋利益的高位上，只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人，才会被惠普认为是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的人。这样就形成了一种风气，公司重用的管理者未必是业绩最突出的人(当然一定是优秀者之一)。在普通人看来，公司一定会提升那些业绩最好的员工，其实不然，对于管理者来说，达到公司的业绩要求只是前提或必要条件，但是要得到晋升，一定要全面发展，就像我们小时候评选三好学生一样，不能仅是学习成绩好。
为了让管理者树立全局观念，需要有意识地进行轮岗，以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西，因为对于一个管理者来说，位置变了，看问题的角度就变了，如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作，可以开阔眼界，从而使大家学会换位思考，否则你就会老是站在自己部门的角度看问题，不善于顾全大局。这一点，我自己也深有体会。
学会站在公司的角度看问题可不是一日之功。我做管理者之后，给我印象最深的就是：上司开会的时候总是强调，你说的这个事，你提的这个意见，是对公司好，还是对你们部门好。时间一长，大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益，否则老为本部门谋利益，就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的，而且上司说了，如果只为自己的部门谋利益，你就可能永远只待在这个位置上，什么时候你能站在我这个角度看问题了，你才有希望坐在我这个位置上。如果你不站在我这个位置上考虑问题，就不是一个合格的领导者。有了这样一种氛围，大家在开会或处理冲突时，就不会争得面红耳赤，因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益，不是说你或我，而是说我们。轮岗不是一个硬性的规定(因为不能硬性地规定)，而是一种软性的文化，所以各级管理人员在给部下做职业生涯设计的时候，都会考虑到这个问题：部下将来怎么发展，他们还欠缺什么，如何能补上相关的知识和技能，这在员工业绩评估最后的那一部分，即员工发展计划里会体现出来。
记得有一次给我做评估的时候，我就向上司提出来：如果我想做到你这个位置上，您认为我还缺什么?他说你仅做市场营销工作不行，还需要熟悉销售工作，需要有战略眼光。那我当即就提出来，你能不能给我创造一些条件让我去做这两方面的工作?后来，我的上司果然把我安排到业务发展部做战略规划，做渠道设计，然后又调到销售部做渠道销售经理。尽管那次调整对公司来说是一个短期的损失，因为相互换岗，双方都是新手，会降低工作效率，但是从长远来说对公司的发展是有利的。这需要高层管理人员具有博大的胸怀，能从长计议。
好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。
作为中国企业家，应该适应中国的环境。中国正在向市场经济转型，但还不是一个完全的市场经济。环境是我们无法改变的，我们必须了解在这种转型经济中政府行为的特点，以便适应这种环境，使自己的企业不断得到发展。
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在我们现阶段的转型经济中，控制经济的仍然是政府。在GDP中，国有经济和非国有经济大约各占一半，但国有经济控制了最重要的经济部门，也就控制了整个国民经济的命脉。中国国有经济的核心是186家特大型国企。这些国企尽管也进行了股份化改造，甚至上了市，但仍然是国有股一股独大，甚至一股独占，重大决策仍由政府作出。这些国企并没有成为真正市场经济意义上的独立企业。政府的控制是这些企业决策与运行的硬约束。这些企业受政府约束，也得到政府给予的许多优惠，如行政性垄断地位、资源的无偿或低价使用、货款或其他优惠条件等。民营企业则一般得不到这些有利的条件，在进入资格、融资等方面与特大型国企处于不平等的地位。这就是民企所处环境的重要特点，也是民企作出决策时必须首先考虑的。
在这种经济格局之下，我们的宏观调控与完全的市场经济有本质差别。在完全的市场经济下，政府对宏观经济的调控主要是运用经济手段来引导企业。这对企业只是一种软约束，企业可以按政府的引导决策，也可以不按政府的引导决策。例如，在经济繁荣时，政府加息，目的是希望企业减少投资。但如果企业要增加投资，也不违法，政府无可奈何。只不过在企业对自己的决策完全负责的情况下，这种引导是有效的。在我国现在的情况下，特大型国企仍不是这种企业，市场配置资源的方式还没有起到决定性作用。仅仅靠经济手段，引导作用极为有限，政府就不得不采用行政手段，用“一刀切”的方法来调控经济。从去年底到今年，经济过热，政府并没有采用加息这种经济手段，而是用严格土地审批和停止贷款这种行政方式来抑制经济过热。这对企业的决策与运行就有至关重要的影响。尤其是对那些经济较为落后的地区以及实力并不强大的民营企业影响更大。企业在作出各种决策时要把这种行政式调控作为一种随机冲击。随机冲击就缺乏规律性，难以预期。这加大了企业决策的困难。
市场经济是一个法制经济，政府应该依法来干预企业行为。我们市场经济尚且不完全的另一个表现就是立法不健全，法律缺乏可操作性以及执法的困难。这使企业的决策与经营遇到了更多市场经济下不应该有的困难。以税收为例，政府应该依法征税。如果税法是一清二楚的，企业可以知道自己应该纳多少税，并在作出决策时考虑到这一点。但我们现在显著的问题有两个。一是在税收之外还有政府各个部门的收费，在有些地方政府的收入中，收费甚至大于收税，许多收费并没有法律依据。由地方政府或其个别部门决定，有相当大的随意性，也并不合理。企业在作出决策时很难考虑到这一点。各种苛捐杂费加重了企业的负担，甚至逼迫企业赞助地方政府各种活动的事也常有发生。二是税法本身还有许多条款不符合市场经济的规律。例如，不同所有制企业，内资与外资企业税赋的不平等，税法本身较为混乱等等。这种不规范的税法当然不利于企业的决策。
政府依法用管制方法来限制企业行为是各国的惯例。但我们的许多管制也是非规范的。管制的作法之一是进入限制，这对规范市场、打击假冒伪劣、保护消费者利益是必要的。市场经济各国主要用资格限制，即规定进入资格，政府审查申请者的资格，符合有关规定者可以进入。但我国往往是采用个案审批。进入资格的规定并不具体，执行中就会形成审批者“说你行你就行，说你不行你就不行”的情况，企业不得不走非正规路了，甚至贿赂审批人员。这也使政府的权力过大，制约了企业的发展。
市场经济本来应该是能交给市场的尽量交给市场，市场做不了的才由政府做。但在我国，对企业的限制还相当多，这就限制了企业决策自由。就价格而言，政府该管的只应该是那些自然垄断行业涉及普通百姓基本生活保证的产品，如自产水、天然气等。但我们的许多价格，如民航机票、旅馆甚至电影票都在政府价格管制范围之内，企业的定价权大大缩小了。就资本市场而言，应该对所有企业平等开放，但现在民营企业难以进入资本市场。类似这样的情况在我国还相当普遍。
转型时期市场经济的不完善、不规范给企业决策和运行带来了困难。但改革是渐进的，我们无法在短期内解决这些问题，成为完全的市场经济。我们也不可能等市场经济环境完善了再去做好企业。对企业来说，重要的是正确认识我们所面临的客观环境，善于适应环境，利用环境来发展自己。